리마인드 전략 ⑦ 기업수준의 전략(2) / 수직적통합과 전략적 아웃소싱

앞선 시간에서는 다각화전략에 대해 다루어보았고, 이번 시간에는 기업수준의 전략 두 번째, 수직적통합과 아웃소싱전략에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 수직적통합은 해외직접투자이론과도 밀접한 관계가 있으며, 내부화이론으로 불리는 거래비용이론에 대한 사전학습이 필요합니다. 그래서 이부분도 같이 정리를 해보도록 하겠습니다.

 

국제경영의 개념 (international business)

수직적통합의 개념을 알기전에 우선은 국제경영의 개념을 살펴볼 필요성이 있습니다. 국제경영은 기업이 범세계적 시장을 대상으로 국경을 초월하여 상품과 서비스, 기술과 정보, 자본 등을 이전시키는 사업활동을 의미합니다. 이러한 국제경영활동을 하는 기업을 가리켜 국제기업 또는 다국적기업이라고 부릅니다. 이외에도 글로벌기업, 초국적기업, 세계기업 등으로 부르기도 합니다.

 

 

국제기업은 세계의 여러 나라의 다양한 국제환경 속에서 사업을 수행하기 때문에 서로 다른 환경에 대한 분석과 이해 그리고 효과적인 관리와 전략의 수립이 필수적입니다. 여러 국가를 대상으로 국제경영활동이 동시에 이루어지기 때문에 국가 간 자원과 활동을 어떻게 배치를 하고 이들을 효율적으로 어떻게 조정할 것인가의 문제가 중요하게 됩니다. 그래서 국제경영전략 에 대한 마련이 필요하고 이것과 관련된 것이 기업전략이라고 볼 수 있습니다.

 

국제기업의 국제사업활동은 크게 수출, 국제계약, 해외투자로 구분을 할 수가 있고, 이중에서 수직적통합은 국제계약부문의 국제하청생산과 해외투자와 밀접한 관련성이 있습니다. 이러한 배경적 지식을 밑바탕에 두고 수직적통합을 이해하면 도움이 되기 때문에 국제경영의 개념에 대해서 잠깐 알아보았습니다.

 

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국제무역과 투자이론

해외직접투자는 국제무역과도 밀접한 관계가 있고, 어떤 우위를 가지느냐에 따라 설명을 할 수가 있습니다. 국가 차원에서는 비교우위를 가져야 하는데 비교우위란 글로벌 경쟁에서 독특한 이익을 제공할 수 있는 국가의 우세한 특징을 말하는 것으로 일반적으로 계획된 국가정책에서 발생하게 됩니다. 또한 국가 특유의 우위로 알려진 비교우위는 노동, 기후, 비옥한 토지 또는 석유 등과 같은 자원도 포함이 됩니다.

 

시간이 지남에 따라 기업이 왜 국제적인 사업에 참여를 해야하는지를 이해하는 것의 초점은 국가에서 개별기업으로 이동하게 됩니다. 기업이 해외시장에 진입하고 성공할 수 있도록 도움을 주는 경쟁력의 역할을 강조한 것이 경쟁우위인데 경쟁우위는 경쟁자들이 모방하기 어려운 기업 특유의 자산이나 능력을 의미합니다.

 

 

그림을 보면 국제무역은 국가차원에서 다루는 것으로 국가가 무역을 하는 이유와 국가의 경쟁우위를 강화하는 방법 등을 국제무역을 통해 설명을 합니다.

 

기업 차원에서는 기업이 국제화하는 이유와 국제화된 기업이 경쟁우위를 강화하는 방법 등을 투자이론을 통해 설명을 하게 되는데 이때 등장하는 것이 해외직접투자이론입니다. 즉, 국제무역과 투자이론은 서로 밀접한 관련이 있기 때문에 배경지식을 반드시 습득을 해야하고, 기업수준에서의 전략으로 해외직접투자이론을 다루게 되는데 수직적통합은 해외직접투자이론중 내부화이론과 관계가 있습니다. 그럼 뒷장에서 내부화이론에 대해서 알아보겠습니다.   

 

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내부화이론(internalization theory)

국가차원에서 국가는 왜 무역을 하는가에 대한 해답을 찾기 위해 제시된 이론이 국제무역이론들입니다. 이와 더불어서 기업차원에서 기업은 왜 국제화를 추구하고 있고, 왜 해외직접투자를 하는지에 대한 해답을 제시하는 이론이 해외직접 투자이론입니다. 해외직접투자이론에는 여러 가지 이론들이 있는데 이중에서 내부화이론은 기업전략으로써의 수직적통합을 설명하는데 기반이 되는 내용을 제시하고 있습니다.

 

내부화이론의 개념은 다국적기업은 시장의 불완전성으로 인한 거래비용을 회피하기 위해 기업 내에서 낮은 비용으로 거래를 행할 수만 있다면 기업이 시장기능을 대신하여 그 거래를 내부화하게 된다는 의미입니다. 즉, 시장거래를 통해 이루어지는 여러 가지 외부시장기능을 다국적기업의 체계내에서 내부화하여 내부시장을 창조한다는 뜻입니다.

 

 

내부화개념을 쉽게 이해할 수 있도록 간단한 예를 들어보겠습니다. 졸업을 앞둔 대학생의 관심사는 진로문제입니다. 진로방향은 크게 2가지 길이 있는데 하나는 좋은 회사를 선택해서 입사하는 것이고, 또다른 하나는 창업을 하는 것입니다. 첫 번째 방법인 취업은 본인이 원하는 좋은 조건을 갖춘 회사에서 높은 연봉과 적성에 맞는 일을 찾게 되면 문제가 없지만 적당한 일자리를 찾지 못하게 되면 고민에 빠지게 됩니다.

 

이때 다른 길을 선택하게 되는데 그중 하나가 바로 창업입니다. 취업은 본인이 가지고 있는 잠재력과 능력을 회사와 고용계약을 통해 외부화한다고 볼 수 있습니다. 반면 창업은 자기능력을 내부화한다고 볼수 있는데 이때 학생들은 자기의 능력 및 잠재력이 상당히 높다고 과대평가하는 경향이 있고, 회사입장에서는 과소평가하려는 경향이 있습니다. 이 둘의 차이가 클수록 노동시장은 불완전하다고 볼수가 있습니다.

 

이제 다시 기업으로 돌아와서 생각을 하면 기업은 여러 가지 사업활동을 시장을 통해 거래를 하게되고, 여기에는 거래비용이 존재하게 되는데 내부화이론은 바로 시장에서 거래시 존재하는 거래비용을 기업이 직접 조직 내에서 내부화하는 것이 더 효율적이라는 이론입니다. 그래서 다국적기업은 해외직접투자를 하게 된다는 것입니다.

 

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수직적통합(vertical integration)

수직적통합은 기업이 자신의 투입을 제조하거나 혹은 자신의 산출을 처리하는 것을 의미합니다. 부품생산에서 유통까지의 수직적 가치사슬중에서 2개 이상의 가치사슬활동을 동시에 운영하는 것을 의미하는 것으로 여기에는 전방통합과 후방통합이 있습니다.

 

전방통합은 기업이 유통부문에 대한 소유권과 통제능력을 갖는 것을 의미하고, 후방통합은 부품과 원재료와 같은 투입요소에 대한 통제력을 갖고 이를 통제 할수 있는 능력을 갖는 것을 의미합니다. 제철회사가 철광석을 공급받기 위해 철광산업으로 사업을 확장하는 것은 후방통합의 예가 될 수 있고, 자동차 회사가 자동차를 판매하기 위해 유통사업을 시작하는 것은 전방통합의 예가 될수 있겠습니다.

 

 

그림을 보면 조립단계의 회사에 있어 후방통합은 부품이나 원재료의 생산단계를 흡수하는 것을 의미하고, 전방통합은 도소매 등의 유통단계로의 진입을 의미합니다. 수직적통합을 하는 기업은 고유한 핵심사업의 경쟁적인 위치를 보다 강화시키기 위한 욕구에서 출발하게 되는데

 

이러한 내부화를 통한 수직적 통합으로 얻게되는 이득은 첫째 원재료나 부품을 생산공정에 유리한 조건으로 투입함으로써 효율성이 높아지고 생산공정에 관한 계획과 조정이 쉬워짐에 따라 생산비용을 절감할 수있습니다. 둘째 수직적통합을 하지 않고 외부시장을 통해 원재료를 구입하고 제품을 판매하는 경우 시장비용과 같은 거래비용의 문제가 발생하게 되는데 수직적통합으로 인해 이러한 거래비용을 절감할 수 있게 됩니다.

 

셋째는 수직적통합을 통해 제품의 품질과 서비스를 향상시킬수가 있게 되는데 예를들면 후방통합을 통해 양질의 원재료를 공급받게 되면 고품질을 유지할 수가 있게되고, 그 결과 소비자로부터 높은 가치를 확보할 수가 있게 됩니다. 전방통합의 경우 다양한 유통채널을 확보함으로써 고객에게 보다 높은 서비스를 제공함으로써 고객의 신뢰를 확보할 수 있게 됩니다.

 

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전략적 아웃소싱

우선 소싱(sourcing)이란 기업이 부가가치를 창출하는 단계에서 투입물을 조달하는 활동을 의미하는 것으로 여기서 말하는 투입물은 생산요소, 원자재, 부품 및 완제품에 이르기까지 다양하며, 이런 투입물들은 본국으로부터 조달할 수도 있고, 현지국 또는 제3국에서 조달할 수가 있습니다. 즉, 소싱은 구매관리의 일환이라고 볼 수 있습니다.

 

 

글로벌소싱(global sourcing)은 독립적인 공급자나 해외에 위치한 기업 소유의 자회사로부터 자국 시장이나 제3국에서의 소비를 위해 제품이나 서비스를 구매하는 것을 의미합니다. 글로벌소싱은 구매자와 해외 공급업체 간의 계약 관계를 수반하는 진입 전략으로 특정 생산이나 서비스업무를 해외 자회사나 독립 공급업체와의 계약을 통해 확보하게 됩니다. 글로벌소싱과 관련해서 경영자는 2가지 전략적 의사결정을 할 수가 있습니다. 첫 번째는 아웃소싱을 할 것인가? 하지 않을 것인가이고, 두 번째는 어느 곳에 부가가치 활동이 배치되어야 하는가입니다.

 

첫 번째 의사결정은 개별 부가가치 활동을 기업 내부에서 또는 외부의 독립적인 공급업체에 의해 실행하게 할 것인가에 대한 의사결정을 말합니다. 기업은 일반적으로 자사의 가치사슬활동이 자신의 핵심역량의 일부일 경우 또는 이 기업이 통제하고자 하는 독점적 지식이나 기업비밀의 사용을 포함하는 활동의 경우 이를 내부적으로 수행하려고 합니다. 당연히 이런 경우에는 아웃소싱을 하지 않는 것이 좋습니다. 이와 반대로 핵심제품으로부터 멀고 저렴한 가격에 조달될 수 있고, 공급업체가 특정 제품에 전문화되어 있는 경우에는 아웃소싱을 선택하게 됩니다.

 

두 번째 의사결정은 개별 부가가치 활동별로 경영자는 그 활동 입지를 본국에 둘 것인지 외국에 둘 것인지를 선택해야 합니다. 부가가치 활동의 배치는 기업이 부가가치활동을 수행하는 입지의 구성이나 지리적 배열을 의미합니다. 예를 들어 DHL은 소포를 발송하는 글로벌 네트워크를 운영하기 위해 세계적으로 여러 국가 도시에 사무소를 설치했습니다. 이러한 부가가치 활동을 통해 자신의 본국에 집중하는 대신 비용을 절감하고 운송시간을 줄이고 최대한의 경쟁우위를 이끌어 내기 위해 이러한 활동들을 세계적으로 배치하게 됩니다.

 

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아웃소싱과 글로벌소싱

아웃소싱과 글로벌소싱의 전략적의미는 보시는 표와 같습니다. 이것은 앞에서 살펴보았던 기업이 당면한 2가지 선택에 대한 전략적 의사결정을 나타냅니다. 즉, 첫 번째 질문인 특정 부가가치 활동을 스스로 수행할 것인가 아니면 아웃소싱할 것인가 두 번째 질문인 각 활동을 본국에 집중할 것인가 아니면 해외로 분산할 것인가에 대한 2가지 의사결정의 전략적 의미를 담고 있습니다.

 

 

표를 보시면 연구개발에서 디자인 그리고 고객서비스에 이르기까지의 전형적인 가치사슬활동을 보여주고 있는데 첫 번째 행은 경영진이 각 부가가치 활동을 기업의 전략적 자산으로 평가하는 정도를 나타내고 있습니다. 두 번째 행은 그 활동이 기업 내부에서 수행되어야 하는가 아니면 해외 공급자에게 아웃소싱 될수 있는가를 나타내고 있으며 세 번째 행은 경영진이 부가가치 활동을 어디에 배치할 것인가를 나타내고 있습니다.

 

이러한 의사결정은 특정 가치 활동의 전략적 중요성에 많이 영향을 받게 됩니다. 전략적 아웃소싱은 기업의 가치사슬 기법을 통해 핵심분야는 주력으로 하고, 비핵심 분야는 외주화를 통해 전략적으로 경영활동의 효율성을 추구하자는 것이고, 비핵심 분야를 외주에 의존함으로써 자사가 가진 핵심역량에 좀더 집중해서 성과를 극대화 하는데 그 의미가 있다고 할 수 있습니다. 전략적 아웃소싱의 예를 들면 나이키 같은 경우 생산은 100% 해외 아웃소싱 업체에 외주화를 주고, 본사에서는 제품디자인과 판매에 집중함으로써 부가가치활동을 극대화 하는 전략을 추진하고 있습니다.

 

아웃소싱은 기본적으로 그 기업의 전략에서 파악되는 핵심역량이 무엇인가에 따라 결정이 되며, 핵심역량적인 사고방식은 다각화 뿐 아니라 수직적 통합에 관한 의사결정에 주요한 가늠자 역할을 하게 됩니다.