리마인드 전략 ⑥ 기업수준의 전략 / 다각화전략과 사업포트폴리오 관리

지난시간에는 사업부 수준의 경쟁전략에 대해서 알아보았습니다. 오늘은 기업의 성장과 사업 경쟁력 강화와 관련된 기업전략에 대해서 알아보고자 합니다. 기업수준에서의 전략은 다각화전략, 수직적 통합전략, 해외진출, 인수합병과 전략적제휴 등이 있습니다. 이중에서 대표적인 다각화전략에 대해 공부해보도록 하겠습니다.

 

전략체계의 이해

기업의 전략체계는 일반적으로 기업전략, 사업전략, 기능전략으로 나누어서 전략을 수립하게 됩니다. 기업전략은 전략방향과 이를 기초로 한 비전을 근거로 ‘어떠한 사업을 할 것인지’ 그러한 사업을 하기 위한 자금조달은 어떻게 할것인지, 각 사업부의 역할과 수익구조를 어떻게 가져갈 것인지 등을 결정하는 것이 주된 전략입니다.

 

 

그래서 전사차원의 사업포트폴리오와 기업금융을 다루게 되는 것이고, 사업전략은 전사전략의 틀 하에서 제품과 서비스, 시장과 고객, 채널전략 등을 다루게 되며, 기능전략은 기업전략과 사업전략을 지원하기 위한 기능적 활동의 개선 및 강화를 위한 비즈니스 벨루 체인상의 모든 기능이 대상이 됩니다. 앞선 시간에 사업전략인 경쟁전략에 대해서 공부를 했었고, 이번 시간에는 그 윗단계인 기업전략에 대해 알아보도록 하겠습니다.  

 

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기업전략의 범위

기업전략은 기업의 궁극적인 목적인 이윤극대화를 위해 기업의 성장과 현 사업의 경쟁력 향상을 위한 것으로 대변할 수가 있습니다. 즉, 기업전략은 크게 기업성장을 위한 성장전략과 사업경쟁력 향상을 위한 경쟁전략으로 구분을 할 수 있습니다. 경쟁전략은 기업과 기업간의 경쟁에서 경쟁적 지위를 높일 수 있는 방안으로 경쟁우위를 가져야 한다고 했는데 여기에 관련해서 차별화우위와 원가우위가 있어야 한다고 설명을 했습니다.

 

 

기업전략은 어떠한 사업을 할 것인지? 그러한 사업을 하기 위해서 자금조달은 어떻게 할것인지, 그리고 각 사업부의 역할과 수익구조는 어떻게 가져갈 것인지 등에 대한 물음의 해답을 얻기위한 전략을 의미합니다. 주로 기업전략은 성장이라는 키워드를 전략방향으로 놓고 생각하게 되는데, 범위에 따라 주력사업확대, 다각화 그리고 사업부문 철수 등을 성장전략의 일환으로 구분을 할 수 있습니다.

 

만약 신규사업 추진을 전략으로 선택했다면 동시에 일부 저수익 사업 또는 비관련 사업의 매각을 고려할 수도 있고, 사업포트폴리오 차원에서는 사업부문의 조정, 확장, 축소 등도 고려할 수가 있습니다. 대표적인 기업전략은 사업확장전략인 다각화인데 뒷장에서 다각화전략에 대해 자세히 알아보도록 하겠습니다.

 

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다각화의 정의

다각화전략은 경영전략의 중요한 요소로 오래전부터 연구되어 왔습니다. 다각화에 대한 체계적인 연구는 1959년 챈들러의 미국기업의 다각화전략에서부터 시작이 되었습니다.

 

 

정의를 살펴보면 다각화란 한 기업이 다른 여러 산업에 참여하는 것으로 다각화전략에는 여러 가지 유형이 있습니다. 제품이나 판매지역 측면에서 관련된 산업에 집중하여 다각화하는 관련다각화가 있고, 한국의 재벌기업과 같이 서로 관련되지 않은 산업에 참여하는 비관련다각화가 있습니다. 그리고 한 기업이 완제품과 부품생산을 같이하는 수직적통합도 다각화의 또다른 하나의 유형입니다.

 

기업들이 다각화를 하는 목적은 여러 가지가 있는데 첫 번째가 기업의 성장 떄문입니다. 기업이 생존하기 위해서는 지속적인 성장이 필요하고 다각화를 통해 조직원들에게 새로운 목표와 동기를 부여할 수 있고, 기업 규모를 키움으로써 자금조달을 용이하게 만들 수 있습니다. 두 번째는 위험분산으로 특정 산업으로의 편중은 경영환경에 위험을 가중 시킬수 있습니다. 따라서 다양한 위험으로부터의 분산을 위해 기업은 다각화를 하게 됩니다.

 

세 번째는 범위의 경제성을 달성하기 위한 것으로 자산 공유를 통한 범위의 경제를 추구하고 브랜드 가치 제고 등을 통해 시너지 효과를 기대할 수가 있습니다. 네 번째는 시장지배력 강화로 광범위한 포트폴리오 구축을 통해 기업 규모를 키울 수 있기 때문에 시장지배력이 강화되기 떄문입니다. 다섯 번째는 내부역량을 활용하는 것으로 주력 사업 활동의 결과로 과잉 축적된 자금과 인재를 다각화를 통해 활용할 수 있게 됩니다. 이러한 목적들로 인해 기업은 다각화를 추구하게 되는 것입니다.

 

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다각화 방식과 유형

사업 다각화는 자사의 비전, 목표, 기업현황, 진입하려는 신규산업 및 시장의 환경, 진입 타이밍, 금융시장 동향, 내부역량수준 등을 고려해 최적의 다각화 방식과 유형을 선정해야 합니다.

 

 

다각화의 유형은 그림과 같이 수직적 다각화, 수평적 다각화, 관련 다각화, 비관련다각화로 나눌수 있습니다. 다각화의 방식은 내부적인 신규사업창출을 통한 유기적 성장과 m&a를 통한 성장, 전략적제휴를 통한 성장으로 구분할 수 있습니다.

 

다각화유형에 대해 하나씩 살펴보면 수직적다각화는 가치사슬의 전방 또는 후방으로 확장하는 방식을 말합니다. 수평적 다각화는 기존 사업과 동등한 가치사슬 수준의 사업으로 확장하는 방식을 말합니다. 관련다각화는 자신의 핵심역량을 활용해서 타업종의 사업영역으로 확장하는 방삭을 말합니다. 비관련 다각화는 기존 사업과 관련없는 새로운 사업 영역으로 확장하는 방식을 말합니다.

 

일반적으로 다각화는 핵심사업에서 멀어질수록 성공 가능성이 낮아지는데 핵심사업이란 자사의 주력 사업으로, 지속적인 경쟁우위를 창출할 수 있는 핵심역량을 보유한 사업을 의미합니다. 다각화의 성공 가능성을 높이기 위해서는 핵심 사업 주변의 연관된 인접 사업이면서 핵심사업의 차별적 역량을 활용함으로써 시너지 효과를 창출할 수 있어야 합니다.

 

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다각화 된 기업의 관리와 유형

포트폴리오는 주식투자에서 위험을 줄이고, 투자수익을 극대화하기 위한 일환으로 여러종목에 투자하는 방법을 뜻하는 용어입니다. 경영전략에서 사용중인 용어인 사업 포트폴리오도 이와 동일한 의미로 사용이 됩니다. 다각화된 기업의 사업분야는 사업 포트폴리오 관리기법을 통해 관리되고 운영될 수 있습니다.

 

 

bcg매트릭스는 보스턴 컨설팅 그룹이 창안한 사업 포트폴리오 수립 및 평가기법으로써 사업자 회사간의 자원의 이전과 전사의 사업부문 구성의 밸런스를 달성하는 것을 목적으로 합니다. bcg매트릭스 안에는 크게 2가지 차원이 있는데 첫째는 상대적인 시장 점유율이고, 둘째는 시장 성장률입니다. 상대적 시장점유율과 시장성장률을 가지고 기업이 보유하고 있는 다양한 제품이나 비즈니스를 4가지 유형으로 분리한 것이 bcg매트릭스의 요점입니다.

 

맥킨지도 bcg와 유사하게 시장에서의 경쟁적지위와 산업의 매력도를 낮음, 높음, 중간으로 나누어서 시장에서 상대적인 지위와 시장의 매력도가 떨어지는 위치에 있는 사업은 수확전략을 사용하여 이 사업으로부터 철수하는 전략을 취하고, 시장의 매력도가 높고 시장점유율이 높은 위치에 있는 분야는 이 시장을 더 키우기 위해 투자를 하는 전략을 취합니다. 중간에 위치한 사업은 유지전략으로 두고 시장의 반응을 지켜보게 됩니다.

 

결국 bcg매트릭스를 사용한 포트폴리오 관리기법은 시장점유율도 낮고 성장률도 낮은 산업, 즉 개로 표현되는 사업에서는 빨리 철수를 하고 시장점유율은 높으나 성장률은 낮은 사업인 자금젓소에 위치한 사업으로부터 많은 투자자금을 뽑아내어 현재 시장점유율은 낮으나 전망이 밝은 사업인 물음표에 투자하여 가능한 별을 많이 가져야 한다는 것입니다.

 

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다각화 평가기준

기업의 다각화전략을 평가하는 기준으로 마이클포터 교수가 제시한 신규사업 진출의 평가기준을 활용할 수가 있습니다. 기본적인 원칙은 신규사업진출 및 사업 다각화가 주주의 이익을 증진시킬 수 있는가에 초점을 맞추었습니다. 포터교수는 신규사업이 정당화 되기 위해서는 3가지 기준을 통과해야 한다고 주장하였는데요.

 

 

그 첫 번째는 산업매력도 테스트입니다. 즉, 진입하기로 결정한 그 산업이 구조적으로 유리한 조건에 있으며 앞으로의 전망이 좋아야 합니다. 두 번째는 진입비용 테스트입니다.

 

산업의 매력도 테스트를 통과하더라도 진입비용이 진입 후 얻을 수 있는 수익보다 높으면 이러한 신규사업진출은 결국 손해를 보게됩니다. 세 번째는 시너지창출 테스트입니다. 새로이 진입한 사업분야에서 그 기업의 다른 사업분야와의 시너지 창출을 함으로써 경쟁기업에 비해 경쟁우위를 갖지 않으면 안됩니다.

 

마이클포터 교수는 이러한 3가지 테스트가 모두 통과되어야지만 신규 비즈니스가 정당화 될수 있다고 하였습니다. 단 하나라도 결격한다면 신규 비즈니스는 안하는 것이 낮다고 하였습니다.