경영혁신기법, 비즈니스 리엔지니어링에 대해 알아보자! (BPR)


 

[ 경영혁신기법, 비즈니스 리엔지니어링에 대해 알아보자! (BPR) ]

 



 

 

경영혁신기법 3번째는 리엔지니어링(reengineering) 입니다. 

리엔지니어링 이라는 단어는 마이클해머(Michael Hammer)가 1990년도에 '하버드 비즈니스 리뷰' 잡지에서 

사용하였던 단어로 '정보처리기술을 이용한 경영혁신' 이라고 정의할 수 있습니다. 

 

리엔지니어링은 우리말로 재(Re) 설계(engineering)로 번역이 되고 일반적인 정의는 아래와 같습니다. 

 

리엔지니어링이란 프로세스별로 기존의 업무를 고객만족의 관점에서 근본적으로 재설계함으로써 

경영효율을 획기적으로 높이는 경영기법 

 

현재 리엔지니어링외 여러가지 용어가 있는데 그 이유는 용어 자체가 특허로 등록되어 있어 사용권이 제한되어 

있습니다. 따라서 비즈니스 리엔지니어링(business reengineering) 혹은 비즈니스 리디자인등 우회적으로

사용되는 예가 많습니다.. 

 

우리나라 말로 번역된 것을 보면 '업무재설계' 나 '업무재구축' 또는 '조직재충전' 등으로 불리우는데 

여기서는 BPR 업무재설계로 통일 하고자 합니다. 

 

 

 1. BPR의 등장배경

 

1990년대 IT의 급속한 발전으로 말미암아 기업활동의 환경에도 커다란 변화가 있게 되었습니다.. 

모든 것들이 IT로 통합되고 있으며 그와 같은 변화에 적응을 하느냐 못하느냐에 따라 기업의 운명이 

갈리기도 하는 변화의 중심에 서있게 되었습니다.. 

 

BPR은 최초 미국의 IBM을 비롯 거대기업들이 쇠퇴하면서 제조업의 생산성이 일본에 뒤처지게 되자 

이를 만회하기 위한 혁신적인 경쟁력 제고의 방안으로 도입되기 시작합니다. 

 

 



 

① 기업 외부 환경의 급속한 변화 

- 소비자 욕구의 급격하고 다양한 변화 

- 국제화,개방화,규제완화 등으로 인한 경쟁 격화 

- 정보통신 기술의 급격한 발전 

 

② 기업 내부의 변화 

- 기업철학의 변화 

- 업무흐름속에서 정보기술의 활용 미흡 

- 기업운영상 간접비용증가  

 

 

③ 분업화로 인한 폐해

- 통제와 견제를 위한 직무계층 

- 관료주의적 풍토로 의사소통부재 

- 책임소재의 불명확화  

 

 

 

 

 

 

이외에도 '3C'의 변화를 들수가 있습니다.. 

고객(Customer), 경쟁(Competition), 변화(Change) 

 

고객은 판매자에서 소비자로 주도권이 이동을 했고, 경쟁은 범위가 증가했으며, 

변화는 정보통신의 발달로 속도가 빨라졌죠... 

 

그럼 이제 BPR의 정의에 대해 알아보겠습니다~  

 

 

 2. BPR의 정의

 

BPR을 보는 관점에 따라 다르게 정의될 수 있지만 BPR을 최초로 개념화한 해머(M. Hammer)는 

'비용, 품질, 서비스, 속도 등의 기업핵심 요소를 극적으로 향상시키기 위해 업무 프로세스를 근본적으로 

다시 생각하여 완전히 새롭게 재설계하는 것' 이라고 정의하고 있습니다. 

 

근본적이라는 말을 쓰는 이유는 과거의 품질개선운동과 같은 점진적인 개선으로는 과거의 업무형태를 

벗어나지 못하기 때문에 백지상태에서 우리가 하고 있는 업무를 다시 시작하여 보자는 것입니다.. 

 

그리고 극적이라는 말은 현재의 업무방식에서 벗어나서 새로운 업무방식을 도입하자는 것으로  

프로세스, 즉 기업이 고객에게까지 제품이나 서비스를 제공하기 위한 모든 과정의 업무방식을 

다시 한번 검토하여 보자는 것이라고 할수 있습니다.  

 

해머의 정의 외에도 다른 학자들의 정의를 잠깐 소개해 드리자면 아래와 같습니다.  

 학자

정의 

 Alter

 주요한 사업목적을 달성하기 위해 정보기술을 사용하여 비즈니스 프로세스를 급진적으로 변화

시키는 방법론적인 과정

 Venkartraman

 정보기술 인프라스트럭쳐 설계에 있어 기존의 비즈니스 프로세스에 제약을 주지 않고서 사용

가능한 정보기술을 최대한으로 이용하여 비즈니스 프로세스 그 자체를 재설계하는 것

 Senn

 조직의 효과성, 효율성, 그리고 경쟁력을 제한하는 조직구와 비즈니스 프로세스를 변화시키는것

 Settinger & Grover

 기존의 변화이론, 조직행위의 기술, 정보시스템 관리, 품질관리 그리고 인사관리 영역안의

원칙들을 업무성과의 극적 향상을 위해 재포장한 것

 

 

학자들 마다 BPR을 정의하는 기준은 조금씩 차이가 있는것 같지만,, 

그 근본 개념은 동일하고 아래와 같은 개념들이 포함되어 있습니다...

 

첫째, 극적(dramatic)인 향상을 이룬다. 

- BPR이 점진적인 변화를 추구하는 것이 아니라, 업무성과의 극적인 향상을 추구한다는 것. 

 

둘째, 근본적(fundamental)이라는 것. 

- BPR을 실행함에 있어서 우리가 현재 하고 있는 일을 왜 하는지, 혹은 왜 지금과 같은 방법으로 실행해야 

하는지에 대한 근본적인 질문을 해야 한다는 의미 입니다. 

 

셋째, 완전히 새롭게(radical) 설계한다. 

- 현존하는 모든 구조와 절차를 버리고 완전히 새로운 업무처리방법을 만들어 내는 것을 의미합니다. 

 

넷째, 분석의 대상은 바로 업무 프로세스(process)이다. 

- 프로세스란 하나 이상의 입력을 받아들여 고객에게 가치있는 결과를 산출하는 행동들의 집합을 의미합니다. 

 

다섯째, 정보기술을 도구로 활용하여 프로세스의 성과를 극대화한다. 

- 프로세스를 재설계할 때 정보기술을 이용하여 단순한 프로세스의 재설계에서 달성할 수 없는 성과를 

달성하고자 합니다. 

 

이러한 개념들을 볼때 BPR이란 비용, 품질, 서비스, 속도 측면에서 획기적인(Dramatic) 향상을 목표로 

비즈니스 프로세스(Process)를 기본(Fundmantal)에서부터 생각하고 혁신적(Radical)으로 재설계하는것 

으로도 해석이 가능하겠군요...  

 


※ 과거 개선기법과 BPR의 차이점 분석

 구분

 과거(점진적)개선 기법

 BPR(혁신)

 변화의 정도

 점증적, 부가적

 근본적, 기본적

 변화의 시작

 현재 프로세스

 전무(無) 상태

 변화의 횟수

 점차 지속적, 계속적

 한번에(모두를)

 변화 소요시간

 짧은 시간(단기)

 긴 시간(장기)

 변화의 형태

 밑에서 위로(Bottom-up)

 위에서 밑으로(Top-down)

 변화의 범위

 기능위주 좁은 범위

 프로세스의 넓은 범위

 변화 위험도

 낮거나 보통

 높다

 변화 촉진수단

 통계적 관리(성과)

 정보기술(IT)

 

 

 

 

 3. BPR의 핵심은 프로세스(Process)

 

 BPR의 혁신대상은 조직이 아니라 프로세스 입니다.

고객들은 자신이 원하는 가격의 제품이 원하는 시간에 원하는 품질로 원하는 서비스에 의해 제공되는가에

관심이 있지, 어떤 부서들이 어떤 과정을 거쳐 일을 하는가에는 전혀 관심이 없답니다.. 

 

맞는 말이지요? 

사실 고객들은 회사내부 사정까지 알 필요는 없으니까요.. 

이것은 비즈니스 프로세스의 Output 만을 본다는 것을 의미합니다.. 결과만 본다는 거지요.. 

 

이러한 관점에서 BPR은 내부 또는 외부의 고객 요구사항을 검수하여 최종적으로 전달되는 

일련의 과정을 하나의 프로세스로 설정하여 경쟁사보다 월등한 성과를 내기 위해 시도하는 

프로세스 혁신운동이라고도 할수 있습니다..  

 

 

그렇다면 프로세스란 무엇일까요? 

 

프로세스(Process)는 하나 이상의 input을 받아들여 고객에게 가치있는 결과를 산출하는 행동들의 집합 

의미합니다.. 어떤 목적에 이르게 하는 일련의 활동 또는 연속된 작업을 말하지요.. 

 

 

 


 

이해가 잘 되시나요? 

혹시 기업에서 근무하시는 분들은 금방 이해가 되실것 같은데 그외분들은 조금 이해하기 난해할지도 모르겠네요.. 

그래서 기업의 조직도를 보고 프로세스의 관계를 설명드리자면,, 

 

 


 기업체의 조직은 거의가 왼쪽과 같은 형태로 구성이 됩니다.. 개발부서가 있고 관리부서가 있고,,등등으로...

 

제조업을 예로들면 공장에서 제품생산이 이루어지는데 개발부터에서 시안이 나오면 부품들을 조립하고 생산을 합니다. 

 

생산된 제품은 최종 고객에게 유통이 되는데 

이런 일련의 과정을 거치는 것이 제조업의 제품 프로세스입니다. 

  하나의 제품을 생산하기 위해 여러가지 과정을 거치면서 조직 사이를 통과  

  하게 되는 것쯤으로 생각하시면 편하실 것 같네요... 

 

 

프로세스 혁신은 부서별, 부문별 업무를 대상으로 하는 과거의 경영혁신과는 달리 프로세스,  

즉 업무의 시작에서 끝까지를 대상으로 하는 경영혁신입니다.. 

따라서 BPR은 처음부터 프로세스에 촛점을 두고, 기능이나 부서별이 아닌 수평적이며, 

조직내 모든 사람들의 참여를 필요로 합니다.. 

 

※ BPR의 구성요소

 


 

 

 

프로세스혁신을 기능관점과 시스템 관점에서 설명을 하면,

조직간 횡적으로 연계되는 수평 프로세스 측면과 조직 내 종적으로 이루어지는 수직 프로세스 측면으로 

양분하여 목적에 맞게 Approach 하는 수행 방법입니다.. 

 



 

 

 

쉽게 이해를 하시면 되는 것이 그림을 자세히 한번 보세요.. 

기존이 기업들은 기능별 부서, 기능중심의 경영을 추구했습니다. 그것이 수직 프로세스인데, 

그렇게 되다보니 업무의 처리 속도도 떨어지고 유연성이 부족해지는 조직구조를 가져왔습니다. 

 

그래서 그것을 새로운 환경에 맞도록 프로세스 중심의 조직구조로 개편하고 정보시스템을 활용해

시스템을 통합하면 고객대응 업무 흐름을 스피드화 시킬수 있고, 그에 적합한 구조,정보,기술,사람의

변화를 유도하는 결과를 가져오게 된다는 것을 의미합니다.. 

 

 

은행을 예로 한번 들어 보겠습니다.. 

 



 

 

위의 왼쪽 그림(BPR 이전의 은행)을 보시면 

고객이 일처리를 하기 위해서는 각 부서별로 고객자료를 따로 보관하고 명세서 또한 각자 받아야 하는 상황이었습니다.. 

고객 입장에서는 개별적으로 일을 보아야 하기 때문에 시간적으로 불편하죠.. 

 

그러던 것을 은행이 BPR을 시행함으로써 

고객의 인적사항을 하나의 시스템이 통합 관리하면서 각 부서별 담당자도 필요없게 되고, 

고객을 위한 전문부서도 별도로 생겨 고객의 업무를 지원해주는 시스템도 생겨나게 되었습니다.. 

 

즉, 프로세스혁신은 고객만족을 기준으로 만들어지며, 기업활동을 부가가치의 창조로 이끌어주는

역할을 하게 되는 것입니다.. 

 

BPR의 목표는 

모든 조직 및 활동을 이 프로세스에 집중시키기 위해 불필요한 부분을 모두 제거하고 기업의 효율을 

극대화 시키는 입니다.  

 


※ 프로세스의 추가설명 

 

 BPR에서 말하는 프로세스란 개인이나 특정부서의 업무가 아니고 여러 부서간에 수행되고 있는 프로세스이다.

 여기에서 말하는 프로세스란 '내부 또는 외부의 고객을 위하여 유용한 제품이나 서비스를 전달하기 위하여

 반복적이며 측정 가능한 과업(Task)의 연결'을 의미한다.

 즉, 조직 내의 연계된 프로세스를 고객입장에서 경쟁자보다 월등한 성과를 내야 한다는 관점의 변화를 요구한다.

 따라서 BPR은 내부 또는 외부의 고객요구사항을 접수하여 최종적으로 전달되는 일련의 과정을 하나의

 프로세스로 설정하여, 경쟁사보다 월등한 성과를 내기위한 프로세스 혁신운동이라고 할 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 4. BPR의 구조 및 기법

 

여기까지 공부하다 보니 어느정도 개념은 잡히는 듯 합니다.. 

이제 본격적으로 BPR에 대해 정리를 해보겠습니다  

 

BPR이 학자들마다 조금씩 다르게 연구되고 발전되다 보니 그 형태도 많이 다른것 같은데요.. 

Venkatraman 교수는 조직에서의 정보기술을 활용하기 위한 전략을 5가지로 분류하고 있습니다.. 

 



 

 

1) Localized Exploitation 

- 정보기술을 기업의 생산이나 마케팅과 같은 특정부서 내에서만 활용하는 전략 

 

2) Internal Intergration 

- 정보기술의 활용을 전 업무 프로세스내의 모든 가능한 영역으로 확대한다는 의미에서 

첫번째의 전략을 확장한 것. 

 

3) Business Process Redesign 

- 정보기술의 능력을 최대로 활용하기 위하여 업무 프로세스를 재설계하는 것 

 

4) Business Network Redesing 

- 제품과 서비스의 생산과 전달과정을 네트워크로 이해할 수 있는데 이러한 기업 네트워크 상에서의 

범위와 과업들을 재구성 하는 것 

 

5) Business Scope Redefinition 

- 정보기술의 활용으로 기업의 영역을 변화시키는 것뿐 아니라 정보기술과 관련된 제품과 서비스를 

통하여 기업의 사명과 사업영역을 확장시키는 것 

 

비즈니스 리엔지니어링의 개념적 기초는 정보기술이 단순히 업무의 수행과정을 지원하는 것뿐만 아니라 

정보기술을 활용하는 것 자체가 업무 수행과정이 되도록 할 수 있다는 것입니다.. 

 

 

이제 BPR의 기법에 대해 알아보겠는데요.. 

아주 다양한 기법들이 존재하는데 여기서는 현황만 잠깐 보도록 하겠습니다..  

 

 

 BPR 기법 종류

 IDEF 기법 (Intergration DEFintion)

 ABC 기법 (Activity Based Costing)

 FEA 기법 (Fuctional Econonic Analysis)

 BW 기법 (Brainstorming Workshops)

 PB 기법 (Process Benchmarking)

 CSFI 기법 (Critical Success Factor Identification)

 CAI 기법 (Change Agent Insertion)

 Simulation

 

 

 

 5.  BPR의 추진 방법

 

BPR을 수행하는 방법은 여러가지가 있습니다.. 

조금씩 차이는 있을 수 있는데 여기서는 아래와 같은 모델을 가져와 보았습니다..

 


 

 

① 현행프로세스 분석 

② 프로세스 평가 

③ 개선대상 프로세스 선정 

④ 현행 문제점 분석(고객 요구사항) 

⑤ 프로세스 도출 

⑥ 프로세스 Map 작성 

⑦ 인프라 재설계 

 

 

 

 6. BPR 도입시 고려 사항

 

BPR을 성공적으로 기획하고 추진하기 위해서는 몇가지 고려사항이 있습니다.. 

 



 

역시 리더의 역할이 중요합니다.. 

강력한 리더십으로 밀어 붙여야 하며, 중간에 리더의 신념이 흔들리면 안됩니다.. 

이건 SCM이나 ERP 등도 마찬가지죠.. 

 

그외 BPR 실행팀, 운영위원회, 리엔지니어링 권위자 등도 같이 포함되어 TF를 구성하면 더 없이 좋겠네요.. 

 

 성공요소

 내용

 관리자층의 지원과 참여

 조직의 관리자층이 리엔지니어링에 대한 열의를 가지고 지속적인 지원과 참여를 함

 비전 및 명확한 목표설정

 관리자층이 조직의 전략적 비전과 리엔지니어링의 명확한 목표를 설정함

 적절한 프로세스의 범위

 리엔지니어링을 계획하고 실행하는 데에 있어서 적절한 프로세스의 범위를 설정함

 추진전담 조직의 역할

 프로젝트를 효율적.효과적으로 추진하기 위한 전담조직의 역할을 설정함

 신(新)업무 프로세스의 적용

 리엔지니어링을 통해 설계된 업무프로세스를 현업에 새롭게 적용하도록 유도함

 조직의 혁신

 리엔지니어링의 결과를 실행하도록 업무조직의 신설이나 폐지, 통합 등으로 조직형태를

변형시키거나 적정인원의 재배치를 통하여 업무처리의 효율화를 도모함

 정보기술의 활용

 리엔지니어링 수행시 다양한 정보기술을 활용함

 경영전략과 정보 전략의 연계

 경영전략과 정보전략간의 연계에 의하여 리엔지어링의 실행이 추진됨

 변화관리

 리엔지니어링으로 인한 변화관리의 필요성을 인식하고 그에 따른 대책을 마련함

 보상 및 교육

 리엔지니어링 추진 팀과 리엔지니어링에 적극적으로 참여하는 조직구성원들에 대한

적절한 보상 및 교육을 실시함

 적절한 리엔지니어링의 방법론

 리엔지니어링의 실행과 관련하여 기술적인 전문지식 방법론 또는 노하우를 활용함

 리엔지니어링 성과측정

 리엔지니어링 성과를 명확하게 측정할 수 있는 기준을 설정하고, 리엔지니어링 이후

초기 추진목표의 달성여부를 점검함과 동시에 계속적으로 필요사항을 Follow-up함

 

 

 

 이제 마지막으로 BPR의 원칙을 알아보고 마치겠습니다..

프로세스를 어떻게 재설계해야 하는가에 대한 일반적이고도 통일된 원칙을 찾기란 어려운 일입니다. 

이는 기업마다 BPR을 실행하고자 하는 목표와 설계대상 프로세스의 성질, 그리고 기업이 처한 상황 

등이 다르기 때문인데요.. 

 

여기서는 해머가 제시한 BPR 실행시 고려해야 할 원칙을 나열해 봅니다..

 

① 업무를 과업중심이 아닌 결과중심으로 구성

- 한 사람이 특정 업무의 과업에만 종사하기 보다 그 과업의 결과가 만들어질 때까지의 과정을 책임지고

수행하게 하는 것

 

② 처리결과를 활용하는 사람이 처리업무를 수행 

- 결과를 활용하는 사람이 필요한 결과를 만들어 내는 업무를 직접 수행하도록 업무를 재설계 해야함  

 

③ 정보는 발생되는 곳에서 한번만 처리

- 정보가 한번만 처리되도록 함으로써 자료의 수집과 전달, 부서간 자료의 공유가 용이  

 

④ 정보를 생성하는 부서가 정보를 직접처리 

- 자료의 중복처리를 최소화하기 위해 정보 생성 부서에서 직접 처리토록 함  

 

⑤ 병렬 처리 업무는 진행과정에서 연결.조정 

- 병렬화된 업무들 사이의 연결을 강화하고, 필요시 이를 조정하고 통합할 수 있게 한다. 

 

⑥ 의사결정이나 통제기능은 처리과정내에 존재

- 의사결정 권한이 경영자에게서 작업을 수행하는 사람에게로 이양되어야 한다. 

 

 

자아~ 

지금까지 BPR에 대해 알아보았습니다.. 

뭐 약간 감은 오는것 같은데 깊숙히 파고들어 가면 머리가 아플것 같군요.. 

 

IT기술에 대한 정보도 알아야 하고,, BPR 기법도 알아야하고,,,  

 

암튼 이 정도 공부하면 될 것 같네요.. ㅎㅎㅎ 

 

 

 

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댓글(1)

  • 2014.05.29 13:43 신고

    안녕하세요. 블로그 내용이 좋아서♡ 메타블로그 서비스인 블로그앤미(http://blogand.me)에 등록했습니다. ^^

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