벤치마킹이란 최고를 배워 추월하는 경영혁신기법 - 벤치마킹 분석기법

벤치마킹 이라는 용어는 많이 들어보았지만 실질적으로 벤치마킹을 경영현장에서 어떻게 사용하는지 잘 알려져 있지 않습니다. 그래서 이번시간에는 벤치마킹 이란 무엇이고, 어떻게 활용을 하는것인지 이부분에 대해서 간단하게 알아보고자 합니다.

 

벤치마킹이 기업경영의 분석기법으로 어떻게 탄생하였는지 그 뒷배경을 잠깐 설명드리겠습니다. 우선 벤치마킹의 어원은 토목분야에서 주로 사용이 되었는데 강물 등의 높낮이를 측정하기 위한 기준점인 벤치마크를 표시하는 행위에서 왔다고 전해져 있습니다. 이것이 기업경영에 넘어오면서 벤치마킹 기법이라는 용어로 사용이 되어 왔습니다.

 

벤치마킹의 배경

1970년대 전 세계 복사기 시장에서 1위를 달리고 있던 미국의 제록스사가 일본기업에 시장점유율 대부분을 내어주면서 위기가 찾아왔고, 그들의 노하우를 알아내기 위해 제록스의 경영진과 함께 로버트 캠프(Robert camp)라는 분이 벤치마킹 프로세스를 개발하게 되었습니다.

 

벤치마킹의 진화과정을 년도별로 살펴보면 리버스 엔지니어링부터 경쟁벤치마킹, 프로세스 벤치마킹, 전략적 벤치마킹, 글로벌 벤치마킹의 5단계에 걸쳐 진화가 되어온 모습을 알수가 있습니다. 제록스가 프로세스 벤치마킹 기술을 도입한 1980년부터 90년대 말에 와서야 벤치마킹은 기업의 유익한 전략도구로 인정을 받기 시작했습니다.

 

 

벤치마킹은 무엇을 측정할 것인가의 기준 프랙티스와 어떻게 측정할 것인가의 기준지표를 선정하는 것에서 출발을 합니다. 자사의 best practice의 격차를 측정한 뒤에 격차 해소방안에 대한 계획을 수립하는 것이 벤치마킹의 주요 과제입니다.

 

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벤치마킹의 개념

벤치마킹은 기업의 효율성 증대를 위한 프로젝트를 실행하는 하나의 경영방법론일 뿐만 아니라 전략수립분야에서도 중요한 지위를 차지하고 있습니다. 벤치마킹에서 벤치마크(Benchmarks)라는 말은 경쟁사와 비교할 때 사용하는 기준값을 의미합니다. 그래서 벤치마킹 프로세스를 진행할 때는 기준값이 되는 최고를 선정해야 하며, 이렇게 선정된 최고의 기업을 정확하게 관찰해서 자사의 비즈니스에 필요한 결론을 이끌어내는 것이 중요합니다.

 

 

그래프를 보시면 가로축은 시간을 뜻하고, 세로축은 성과를 의미한다고 볼 때 자사의 성과와 경쟁사의 성과 그래프 간의 차이를 벤치마킹을 통해서 확인할 수가 있습니다. 우리 기업의 성과와 경쟁사의 성과차이를 벤치마킹 시점을 통해 확인을 하고 이러한 성과차이가 발생하게 된 주요 원인이 무엇인지를 분석하고 개선하는 것이 벤치마킹을 하는 이유입니다.

 

벤치마킹과 유사한 개념으로 사용되는 것중 하나가 베스트 프랙티스(best practice)입니다. 이것은 최고의 방법론, 다른 기업의 베스트 사례 등을 뜻하는 용어인데요. 주로 다른 기업의 모범 경영사례나 실무적인 측면의 업무수행방법 등을 의미합니다. 

 

벤치마킹은 굿 프랙티스라고 불리우는 최고의 기업을 배우는 것이므로 이러한 관점에서 보면 매우 흡사한 개념이라고 볼 수 있습니다.

 

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벤치마킹의 분류

벤치마킹은 그 대상이 제품이나 서비스에만 국한하지 않습니다. 기업은 필요에 따라 얼마든지 창의성을 발휘해서 벤치마킹 대상을 결정할 수가 있습니다. 아래 그림을 보시면 벤치마킹은 크게 3가지 유형과 다양한 접근방식으로 이루어집니다.

 

 

전략적 벤치마킹은 성공한 기업이 사용하는 전략을 파악하고 이것을 자신들의 전략적 과정에 적용하는 것을 말합니다. 성과 벤치마킹은 타사의 제품과 자사의 제품을 서로 비교해서 분석하는 것을 의미합니다. 프로세스 벤치마킹은 성과 벤치마킹에서 파생된 개념으로 주로 업무 프로세스를 개선하기 위한 최상의 사례를 찾아서 비교 분석하는 개념입니다.

 

벤치마킹은 이러한 3가지 유형 외에도 벤치마킹을 위한 다양한 접근방식을 활용할 수가 있습니다. 어떠한 유형의 벤치마킹을 사용할 것인지는 관리자의 역량에 따라 달라질수가 있는데 어떤 방식을 선택하더라도 현실적인 제약이 따르게 됩니다. 

 

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벤치마킹의 주요대상

기업의 위계구조는 아래 그림과 같이 피라미드 형태를 갖추고 있는데 최상층부가 최고경영자층을 의미하고, 중간층이 중간경영자층, 그 하부가 일선경영자층으로 구분을 합니다. 벤치마킹은 이러한 위계구조상 크게 전략부문, 기능부문, 운영부문으로 구분을 해서 벤치마킹을 수행할 수가 있습니다.

 

 

전략수준에서는 업계의 경쟁력 있는 포지션을 유지하기 위해 수행해야 하는 핵심성공요인을 중심으로 한 벤치마킹을 의미합니다. 주로 시장점유율이나 기대수익률 등과 같은 것을 벤치마킹하며, 최고경영진이 여기에 관여를 합니다.

 

기능수준에서는 마케팅이나 운영, 재무 등과 같은 기업 업무의 여러 기능부문들과 관련된 프로세스를 중심으로 한 벤치마킹을 합니다. 여기서는 주로 중간간부급들이 관여를 하고 있습니다.

 

운영수준에서는 일선에 있는 직원들이 현장에서 업무수행을 지원하는 구체적이고 세밀한 운영과 관련된 벤치마킹을 합니다. 시간당 불량률이나 고객불만건수 등과 같은 것을 의미하며, 일선관리자들이 관여를 하는 분야입니다. 이것과 연계해서 벤치마킹의 주요대상이 되는 요소들은 전략, 재무성과, 제품과 서비스, 프로세스, 조직구조등이 있습니다.

 

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벤치마킹 프로세스

일반적인 벤치마킹 프로세스는 계획하고 수집하고 분석해서 적용하는 기본적인 프레임워크로 진행이 됩니다. 다만 기업에 따라서는 서로 다른 프로세스를 가지고 있는데요. 일부 기업에서는 4단계 모델을 적용하기도 하지만 경우에 따라서는 10단계 또는 12단계 이상의 모델을 채택하는 경우도 있습니다.

 

 

미국생산성본부(APQC)의 4단계 벤치마킹 모델을 보면 1단계 계획에서는 팀을 구성하고 비교할 대상을 선별하며 측정기준을 선정합니다. 2단계 수집에서는 벤치마킹 파트너나 정보 출처를 파악하여 수집을 하게되고, 3단계 분석에서는 측정기준을 비교하고 자사와 관찰된 조직 간의 성과 격차를 확인합니다. 마지막 4단계에서는 수집되고 분석된 자료를 바탕으로 구현을 하게 됩니다.

 

제록스사의 12단계 벤치마킹 프로세스를 보면 계획, 분석, 통합, 실행, 성숙의 5단계로 구성을 하고 세부적인 12단계로 구성이 되어 있습니다. 대부분의 벤치마킹과 관련된 프로세스는 이러한 방식으로 진행이 되고 있다고 보시면 되겠습니다.

 

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벤치마킹의 장단점

벤치마킹은 지속적인 프로세스를 의미합니다. 단지 몇 가지의 문제점들을 고치기 위한 일회성 분석도구가 아니고 제대로 사용할 경우 경쟁사 대비해서 강력한 경쟁우위를 가질수 있는 전략적 분석도구 입니다.

 

 

벤치마킹이 가지고 있는 전략적 의미를 4가지 관점에서 정리를 하면 경쟁사 보다 효율적이고 효과적인 수단을 제공받게 되고, 현실적인 목표설정을 할 수 있도록 도움을 줍니다. 또한 조직의 강점과 약점을 지수화 할 수 있기 때문에 설득력이 있습니다. 경영진 입장에서는 최고의 기업을 벤치마킹 하는 것이기 때문에 업계 트렌드를 판단 할 수 있는 좋은 지표가 됩니다.

 

벤치마킹은 단순히 남을 베끼는 것과 관계없이 비교를 통해서 더 나은 방법과 더 나은 효율적인 단계들을 찾아내는 전략입니다. 그래서 벤치마킹을 단순한 모방용이라 생각하면 그 정도 수준에서 그치겠지만 그렇지 않고 제대로 활용한다면 좋은 분석도구가 될 수 있습니다.

 

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