벤치마킹 뜻과 전략도구로써의 업무 활용법

벤치마킹 뜻과 전략도구로써의 업무 활용법

벤치마킹은 비즈니스 프로세스 및 제품의 성능을 업계 내외의 다른 회사의 최고 성능과 비교분석하여 사용되는 전략 도구입니다. 벤치마킹은 뒤어난 성능을 이끌어내는 업계의 모범 사례를 찾는 것입니다.

자신의 사업을 경쟁자와 비교하는 것은 필수적입니다. 이 방법이 없다면 여러분은 시장에서의 성과가 어마나 성공적인지, 경쟁사보다 더 잘하는지를 결코 알수가 없을 것입니다. 예를 들어 고객만족도가 85%에 달하거나 업계평균에 비해 훨씬 높을 수도 있지만, 다른 회사들이 97%의 비율을 쉽게 달성한다면 어떨까요? 이런 상황에서는 85%의 만족도가 그리 훌륭해보이지 않을 것입니다. 그러므로 여러분들의 상황을 더 잘 이해하고 회사의 성과를 향상시키기 위해서는 벤치마킹을 사용해야 합니다.

벤치마킹의 뜻과 진화 과정

벤치마킹은 기업의 제품, 서비스, 프로세스의 성능을 업계에서 가장 우수한 것으로 간주되는 다른 비즈니스의 성능, 즉 '최고의 클래스'와 비교하는 프로세스 입니다. 벤치마킹의 요점은 내부 개선 기회를 식별하는 것입니다. 뛰어난 성과를 가진 기업을 연구하고 뛰어난 성과를 가능하게 한 요인들을 분석한 다음, 이러한 프로세스를 비즈니스 운영방식과 비교함으로써 상당한 개선이 이루어질 변화를 구현 할 수 있습니다. 

벤치마킹은 원래 토목분야에서 강물 등의 높낮이를 측정하기 위해 기준점인 벤치마크를 표시하는 행위인데 이것이 기업 경영분야로 넘어오면서 벤치마킹 기법이라는 용어로 사용되었고, 미국의 제록스사가 일본의 경쟁 기업들의 노하우를 알아내기 위해 경영전략에 활용하면서 유명세를 타게 되었습니다.

제록스가 프로세스 벤치마킹 기술을 도입한 1980년대 말과 1990년대 말에 와서야 유익한 전략도구로 인정받기 시작했습니다. 제록스와 더불어 다른 회사에서는 프로세스의 성능을 업계 최고의 표준과 비교하기 시작했고 아래는 벤치마킹이 현대 전략 도구로 진화한 방법을 보여줍니다. 

벤치마킹은 최고의 비즈니스 관행을 찾고 구현하는 것입니다. 관리자는 이 도구를 사용하여 다른 회사의 모범 사례를 확인하고 회사의 성과를 향상시키기 위해 자신의 프로세스에 이러한 관행을 적용합니다. 기업의 실적을 향상시키는 것은 의심할 여지없이 벤치마킹의 가장 중요한 목표입니다.

＊ 벤치마킹의 용도

① 성공적인 비즈니스 프로세스를 공개합니다. 

성공적인 회사가 우수한 성과를 달성하는 방법은 종종 불분명합니다. 그런 기업을 관찰하고 면밀히 조사함으로써 조직의 성공에 기여하는 프로세스, 기술 또는 역량을 파악한 다음 동일한 관행을 자신의 회사에 적용할 수 있습니다.

② 지식 공유를 촉진하기 위해서

다른 기업에 대해 습득한 지식은 쉽게 자신의 조직으로 이전될 수 있습니다.

③ 경쟁우위를 확보하기 위해서

다른 산업의 모범사례를 자체 산업에 적용하면 경쟁우위를 확보할 수 있습니다. 예를들어 자체 농산물을 온라인으로 판매하는 소규모 가족 농장은 인터넷 블로그와 동일한 소셜미디어 전략을 적용하여 관심을 끌 수 있고, 새로운 고객을 확보할 수 있습니다. 이는 고객을 확보하는 새로운 방법이 될 것이며, 적어도 일시적인 경쟁우위를 초래 할 수 있습니다.

벤치마킹의 유형 및 접근방법들

관리자가 사용할 수 있는 벤치마킹에는 여러가지 유형이 존재합니다. 아래는 3가지 주요 유형과 4가지 접근방법을 그림으로써 표현하였습니다. 

① 전략적 벤치마킹 (Strategic Benchmarking)

관리자는 이러한 유형의 벤치마킹을 사용하여 시장에서 경쟁할 수 있는 가장 좋은 방법을 식별합니다. 이 과정에서 회사는 성공적인 회사가 자신의 전략적 프로세스에 사용하고 적용하는 승리 전략을 식별합니다. 또한 새로운 전략적 선택을 발견하기 위해 전략적 목표를 비교하는 것이 일반적입니다.

② 성과 벤치마킹 (Performance benchmarking)

회사의 제품과 서비스를 비교하는 것과 관련이 있습니다. 벤치마킹은 주로 제품 및 서비스품질, 기능, 가격, 속도, 신뢰성, 설계 및 고객만족도에 중점을 두지만 프로세스를 포함하여 측정 가능한 측정기준을 가진 모든 것을 측정할 수 있습니다. 성능 벤치마킹은 경쟁업체에 비해 제품과 서비스가 얼마나 강력한지를 결정합니다.

③ 프로세스 벤치마킹 (Process benchmarking)

이와 유사한 활동을 하는 다른 기업을 살펴보고, 프로세스를 개선하기 위해 자신의 프로세스에 적용할 수 있는 최상의 사례를 확인해야 합니다. 프로세스 벤치마킹은 별도의 벤치마킹 유형이지만 일반적으로 성능 벤치마킹에서 파생되었습니다. 이는 기업들이 먼저 제품이나 서비스의 약점을 파악한 다음 이러한 약점을 제거하기 위한 핵심 프로세스에 집중하기 때문입니다. 

위에서 제시한 3가지 유형 이외에도 벤치마킹을 할 수 있는 4가지 접근방법이 있습니다. 최적의 방법을 선택하는 것이 가장 중요하고, 그 방법은 활동 비용을 줄이고, 여러분이 의지할 수 있는 '최고의 기준'을 찾을 수 있는 기회를 향상시킵니다.

① 내부 벤치마킹 (Internal benchmarking)

다른 지리적 위치에서 작동하거나 많은 제품 및 서비스를 관리하는 대규모 조직에서는 일반적으로 동일한 기능 및 프로세스가 다른 팀, 비즈니스 유닛 또는 부서에서 수행됩니다. 이로인해 프로세스는 한 부서에서 매우 잘 수행되지만 다른 부서에서는 제대로 수행되지 않습니다. 내부 벤치마킹은 별도의 팀, 유닛 또는 부서의 작업을 비교하여 더 잘 작동하는 팀을 식별하고, 회사 전체에서 지식을 다른 팀과 공유하여 더 높은 성과를 달성하는 데 사용됩니다. 아직 부서간에 적절한 지식 공유 시스템을 구축하지 않은 회사에 적용할 수 있습니다. 그런 시스템이 제대로 갖춰져 있다면 내부 벤치마킹을 이용해서 모범 사례를 찾을 필요는 없습니다.

② 외부 또는 경쟁 벤치마킹 (External or competitive benchmarking)

일부에서는 이러한 용어를 상호 교환적으로 사용하지만 그 사이에는 몇가지 차이가 발생합니다. 첫째, 경쟁 벤치마킹은 회사가 업계 내의 경쟁업체와 비교할 때 프로세스를 의미합니다. 외부 벤치마킹은 업계 안팎에서 가장 좋은 관행을 찾기 위해 보이지만 경쟁 벤치마킹을 포함합니다. 둘째, 경쟁 벤치마킹은 제품과 서비스를 비교하기 위해 성능 벤치마킹에만 사용됩니다. 경쟁 상대를 찾기가 매우 어려울 것이고, 상대와 민감한 정보를 공유하고 싶어 할 것이며, 상대의 전략이나 프로세스를 이용한다면 상대를 능가할 수 없을 것입니다. 게다가 외부 벤치마킹은 모범 사례를 찾을 가능성이 높기 때문에 사용하기에 더 유익한 접근방식입니다.

③ 기능 벤치마킹 (Functional benchmarking)

기능 부서의 관리자는 다른 회사의 기능 영역에 비해 기능영역이 얼마나 잘 수행되는지 분석하는 것이 유용합니다. 다른 기업에서 최고의 마케팅, 금융, 인적자원 또는 운영부서를 식별하는 것은 매우 쉽습니다. 다른 회사에서는 그들이 하는 일에 능숙하고 자신의 업무 영역을 자신의 기능 영역에 적용하는 것이 좋습니다. 이런 식으로 회사는 광범위한 조직, 심지어 관련이 없는 조직을 볼 수 있으며, 별도의 프로세스를 개선하는 대신 전체 기능 영역을 개선할 수 있습니다.

④ 일반 벤치마킹 (Generic benchmarking)

특정 조직의 비즈니스 관행보다는 우수한 업무 프로세스에 중점을 둔 비교를 의미합니다. 일반적인 벤치마킹은 일반적으로 허용되는 최상의 표준과 프로세스를 비교하는 것입니다. 예를들어 모든 조직은 학습 조직이 되기 위해 노력합니다. 그러한 조직은 도전을 극복하고 시장 변화에 적응할 수 있는 더 나은 장비를 갖추고 있기 때문입니다. 여러분의 회사를 일반적인 기준과 비교함으로써 여러분의 회사가 학습조직임을 알 수가 있습니다.

벤치마킹 휠 (Benchmarking Wheel)

이 모델은 20개 이상의 다른 모델을 관찰하여 만든 5단계 프로세스를 제시합니다. 이것은 매우 간단하며 아래와 같은 단계로 구성이 됩니다.

1) 계획(Plan)

팀을 구성하고 비교할 대상을 명확하게 정의하고 측정 기준을 할당합니다.

2) 발견(Find)

벤치마킹 파트너나 정보 출처를 파악하여 정보를 수집합니다.

3) 수집(Collect)

정의한 매트릭스에 대한 데이터를 수집하는 방법을 선택합니다.

4) 분석(Analyze)

측정 기준을 비교하고, 회사와 관찰된 조직 간의 성과 격차를 확인합니다. 성능을 향상시키는 방법에 대한 결과와 권장사항을 정의합니다.

5) 개선(Improve)

제품, 서비스, 프로세스 또는 전략에 대한 변경사항을 구현합니다.

벤치마킹은 조직에서 광범위하게 사용되지만 이를 수행하는 방법에 대한 보편적인 프로세스는 확립되지 않았습니다. 각 조직은 도구를 사용하는 자체 방법을 설계해야 하는데 아래는 프로세스를 더 쉽게 만들기 위한 지침서와도 같으니 한번 읽어보시면 좋을 것 같습니다.

＊벤치마킹 가이드라인

- 제대로 수행되지 않은 제품 및 서비스 또는 프로세스만 선택합니다. 당신이 잘하는 과정을 비교하는 것은 시간과 돈 낭비일 것이고, 원하는 결과를 가져오지 못할 것입니다.

- 측정할 기준 또는 프로세스를 정의합니다. 제대로 비교할 수 없기 때문에 측정할 수 없는 광범위한 프로세스를 선택하지 않도록 주의해야 합니다.

- 변화를 위해 회사는 준비해야 합니다. 조직은 새로운 모범 사례를 실행하기 위해 변화에 대한 저항을 극복해야 합니다.

- 자격이 있는 팀을 선택합니다. 벤치마킹은 사용하기 쉽지만 아무나 골라서 할 수는 없습니다. 변화를 실행하는데 책임이 이는 사람들과 그것에 능숙한 사람들을 포함하십시요.

- 네트워크 벤치마킹에 참여하고 적절한 소프트웨어를 사용하여 프로세스를 용이하게 합니다. 참여 기업이 벤치마킹 파트너를 찾거나 필요한 데이터를 수집할 수 있는 다양한 벤치마킹 네트워크가 있습니다. 이러한 참여는 올바른 데이터를 찾는데 소요되는 비용과 시간을 줄임으로써 프로세스를 크게 촉진합니다.

- 관련없는 영역에서도 최상의 기준과 아이디어를 찾아보십시요. 조직과 전혀 무관한 기업을 관찰하면 많은 중요한 발견이 이루어질 것입니다.

제록스 벤치마킹 프로세스 (5-phase and 12-step process)

Xerox는 벤치마킹을 대중화하였으며, 이를 수행하는 프로세스를 도입한 최초의 회사 중 하나였습니다. 이 모델은 벤치마킹을 담당하는 제록스의 관리자인 Camp R. 에 의해 만들어졌습니다.

대부분의 회사에서 시행중인 벤치마킹 프로세스는 위와 유사하며, 벤치마킹을 사용하여 우수한 성과를 달성하기 위해 노력하는 회사 또는 비영리단체에 적용될 수 있습니다.