VRIO분석 - 브리오, 내부자원의 경쟁력을 분석하는 툴

VRIO분석 - 브리오, 내부자원의 경쟁력을 분석하는 툴

경쟁우위의 원천을 이해하기 위해 기업들은 외부환경 및 내부환경을 분석하기 위해 많은 분석툴들을 사용하고 있습니다. 기업의 내부자원을 분석하는 도구 중 하나는 VRIO분석입니다. 기업이 경쟁우위를 확보할 수 있느냐는 그들이 보유한 자원과 그것을 활용할 수 있는 능력에 달려있는데 이러한 자원 기반 관점의 이론을 분석한 tool이 바로 브리오분석입니다.



이 툴은 원래 제이 B. 바니(Jay B. Barney)가 자신의 작품 '완벽한 자원과 지속된 경쟁우위' 에서 개발한 것입니다. 여기서 저자는 지속적인 경쟁우위의 원천이 되기 위해서는 회사의 자원이 소유해야 하는 4가지 속성을 확인을 했고, 그것은 자원은 가치있고, 희귀하며, 불완전하게 모방가능하고, 대체 할 수 없어야 한다고 말했습니다. 그렇다면 본격적으로 브리오분석이란 무엇인지에 대해서 알아보도록 하겠습니다.




VRIO분석이란 무엇인가?

이것은 원래 VRIN이라고 불렸는데 1995년 그의 후기 작품인 '경쟁력 확보를 위한 내부찾기'에서 바니는 VRIN모델의 발전인 VRIO프레임워크를 소개했습니다. VRIO분석은 자원이 가치 있는지 4가지 질문에서 출발합니다.




1. 경제적가치 - Valuable (Value)

첫번째 질문은 기업이 기회를 이용하거나 위협으로부터 방어를 할 수 있도록 지원함으로써 자원이 가치를 더하는지 여부를 묻습니다. 대답이 '예'라면 자원은 가치 있는 것으로 간주됩니다. 또한 조직이 인식된 고객가치를 높일 수 있도록 지원하는 경우에도 리소스가 유용합니다. 이것은 차별화를 증가시키거나 제품의 가격을 감소시킴으로써 이루어집니다. 이러한 조건을 충족할 수 없는 자원은 경쟁력이 저하됩니다.


지속적으로 변화하는 내부 또는 외부조건으로 인해 리소스의 가치가 떨어지거나 전혀 사용되지 않을 수 있으므로 리소스의 가치를 지속적으로 검토하는 것이 중요합니다.



2. 희소성 - Rarity

하나이거나 아주 적은 회사에 의해서만 인식 될 수 있는 자원은 희귀한 것으로 간주됩니다. 희귀하고 귀중한 자원은 일시적인 경쟁우위를 부여합니다. 반면에 소수의 기업만이 동일한 자원을 보유하거나 비슷한 방식으로 이 기능을 사용하는 상황은 경쟁적 우위로 이어집니다. 이는 기업이 동일한 리소스를 사용하여 동일한 전략을 구현할 수 있고, 어떤 조직도 우수한 성과를 달성할 수 없기 때문입니다.


경쟁우위가 바람직한 위치는 아니지만, 기업은 가치가 있지만 일반적인 자원을 무시해서는 안됩니다. 귀중한 리소스와 기능을 잃어버리면 시장에서 살아남는데 필수적이기 때문에 조직이 피해를 입을 수 있습니다.



3. 모방가능성 - Inimitability

자원을 가지고 있지 않은 다른 조직이 합리적인 가격으로 모방 또는 구매, 대체할 수 없는 경우 모방하는 데 비용이 많이 듭니다. 모방은 2가지 방법으로 발생할 수 있는데 자원을 직접 모방(복제)하거나 비교 가능한 제품 및 서비스(대체)를 제공함으로써 가능해 집니다.


자원을 모방하기 위해 가치있고, 희귀하며 비용이 많이 드는 회사는 지속적인 경쟁우위를 달성 할 수 있습니다. 바니(Barney)는 자원을 모방하기가 어려운 3가지 이유를 확인했습니다.


- 역사적 조건들: 역사적인 사건으로 인해 오랜기간 동안 개발된 자원은 일반적으로 모방하는데 비용이 많이 듭니다.

- 인과적 모호성: 기업은 경쟁우위의 원인인 특정 자원을 식별할 수 없습니다.

- 사회적 복잡성: 기업의 문화나 대인관계에 기반한 자원과 역량



4. 조직화 - Organization

자원 자체는 조직화되지 않은 기업에게 어떠한 이점도 주지를 않습니다. 기업은 자원과 역량을 모방하기 위해 가치있고, 희귀하며 값 비싼 잠재력을 완전히 실현할 수 있도록 관리시스템, 프로세스, 정책, 조직구조 및 문화를 만들어야 합니다. 그때만이 회사는 지속적인 경쟁우위를 달성 할 수가 있습니다. 




VRIO분석 사용방법

VRIO는 자금력과 인재력 등 분석하려는 경영자원에 맞춰 다양한 질문 형식을 취하고 있습니다. 단순히 어떠한 자원을 보유하고 있는지를 확인하는 게 아니라 그 자원을 활용할 능력이 있는지를 보는것이 주된 목적입니다. 



Step1. 자원을 모방하기 위해 가치있고 희귀하며 비용이 많이 드는 것을 파악하라!

두 가지 유형의 자원이 있습니다. 유형 및 무형, 유형자산은 토지, 건물, 기계와 같은 물리적인 것들입니다. 기업은 시장에서 쉽게 그들과 함께할 수 있으므로 유형자산은 경쟁우위의 원천이 아닙니다. 반면 브랜드 평판, 상표, 지적재산권, 독특한 훈련시스템, 업무수행방식 등은 무형자산으로 쉽게 획득할 수 없으며 지속적인 경쟁우위의 이점을 제공할 수 없습니다. 따라서 자원을 모방하기 위해 귀중하고 희귀하며 비용이 많이드는 것을 찾으려면 먼저 회사의 무형자산을 살펴봐야 합니다.


1) 귀중한 자원찾기

이러한 자원을 쉽게 식별할 수 있는 방법은 가치사슬 및 SWOT분석을 해보는 것입니다. 가치사슬분석은 비용 또는 차별화 이점의 원천인 가장 가치있는 활동을 식별합니다. 분석을 통해 귀중한 자원이나 능력을 쉽게 찾을 수 있습니다. 또한 SWOT분석은 기회를 이용하거나 위협으로부터 방어하는데 사용되는 회사의 강점을 인식합니다. 여전히 귀중한 자원을 찾는데 어려움을 겪고 있다면 아래와 같은 질문들을 통해 그 자원을 확인하면 됩니다.


경제가치

- 기업이 보유한 그 자원으로 기회를 잡을 수 있는가?

- 기업이 보유한 그 자원으로 위협요인을 타파할 수 있는가?


희소성

- 그 자원을 보유하거나 활용하는 기업이 적은가?

- 소수의 경쟁기업들만이 그 자원을 통제하는가?


모방가능성

- 그 자원을 획득하는데 얼마나 큰 비용을 부담해야 하는가?

- 그 자원을 보유할 경우 비용 측면에서 불리한 입장이 되는가?


조직화

- 자원을 유효하게 활용하는 구조와 룰이 있는가?

- 자원을 잘 활용하기 위한 조직이 정비되어 있는가?



Step2. 회사가 이러한 자원을 활용하도록 조직되어 있는지 확인합니다.

아래의 질문들이 도움이 될 수 있습니다.


- 귀사는 조직에서 효과적인 전략적 관리 프로세스를 가지고 있는가?

- 효과적인 동기부여와 보상체계가 마련되어 있는가?

- 기업의 문화가 혁신적인 아이디어에 보상을 주는가?

- 조직구조는 자원을 사용하도록 설계되어 있는가?

- 훌륭한 관리 및 제어시스템이 있는가?



Step3. 자원보호

4가지의 VRIO속성이 모두 있는 리소스 또는 기능을 식별할 경우 가능한 모든 수단을 이용해서 그것들을 보호해야 합니다. 결국 그것은 당신의 지속적인 경쟁우위의 원천이 될 것이기 때문입니다. 우선 최고경영진이 이러한 자원을 인식하도록 하고 비용을 낮추거나 제품과 서비스를 차별화하는데 어떻게 사용할 수 있는지 제안해야 합니다.


그렇다면 모방하는데 더 많은 비용이 드는 방법을 생각해봐야 하고, 다른 기업들이 합리적인 가격으로 자원을 모방할 수 없다면, 그것은 훨씬 더 오래동안 희귀하게 유지 될 것입니다.



Step4. 지속적으로 VRIO 자원 및 기능을 검토합니다.

자원의 가치는 시간이 지남에 따라 변하고 있으며, 자원이 예전처럼 가치 있는지를 찾기 위해 지속적으로 검토되어야 합니다. 경쟁사들도 동일한 경쟁우위를 달성하기 위해 혈안이 되어 있기 때문에 자원을 복제하려고 할 것입니다. 조직 내부에서 새로운 VRIO 리소스 또는 기능이 개발되는 경우가 많으며, 이를 식별하면 경쟁우위의 원천을 보다 쉽게 보호할 수 가 있습니다.


VRIO분석의 예를들면 아래와 같이 하실 수가 있습니다.(스타벅스에 대한 브리오분석)



실제로 VRIO분석은 조직관리보다 상세한 관점에서 비즈니스 자원을 평가할 수 있도록 다른 분석기술과 함께 사용이 됩니다. 금융자원의 경우 다양한 관점에서 비즈니스 재무상태 또는 성과를 평가하는 많은 상세한 재무지표가 있습니다. 마찬가지로 인적자원, 재산 또는 정보의 성과, 효율성 또는 품질을 나타내는 기타 세부 지표들도 많은데요. 


VRIO분석의 장점은 단순성과 명확성으로 기업이 보유한 경영자원과 활용능력을 경제적가치, 희소성, 모방가능성, 조직이라는 기준으로 분석하므로 이 4가지 조건을 만족시키면 지속적인 경쟁우위 요소를 확보했다고 판단할 수가 있습니다. 




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