경영학노트 - 경영학원론 압축정리본!!

 

 

 

 

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1장 경영의 이해

 

** 경영이란 좋은 조직과 성과를 만들어 가는 과정이다.(일을 잘하기 위한 학문)

(확대해석하면 ; 좋은 직장, 정부, 조직, 나라, 가정 등을 만드는 과정이다)

 

** “역사상 가장 놀랄 만한 발명은 기술이나 제품이 아니라, 사회적 발명품(social invention) 바로 현대기업(modern corporation)이다.” - 짐 콜린스 -

 

** 드러커(현대 경영학의 아버지)가 보는 경영(What is the management?)

 

。사람에 관한 것 : 강점을 더욱 효과적으로, 약점을 보완하여 공동의 성과를 내도록하는 데 있다.

공통된 모험 하에 사람들을 통합하는 것을 다룸 그 나라의 문화에 깊이 뿌리내림.

기업들은 공통된 목표와 공유된 가치관에 몰입할 것을 요구한다.

경영은 기업과 그 구성원들이 욕구와 기회의 변화만큼이나 성장하고 개발하도록 만들어야 한다.

다른 기능과 지식을 갖춘 사람들로 구성, 의사소통과 개인의 책임감 하에 일을 한다.

조직의 성과와 생존은 생산수량보다는 시장의 위상, 혁신, 생산성, 인력개발, 품질, 재무결과 등이 중요하다.

성과(result)란 외부에 의해서 존재가치가 있다.(고객만족)

 

1.1 경영의 차원들 ; 경영이 수행하는 세 가지 과제

① 미션(비전) : 구체적 목적과 미션의 수립. (세부미션 - 기업이라면 경제적 성과)

② 근로자의 성취 : 일을 생산적으로, 근로자들을 효과적으로 (일을 통해 그 목표를 달성하는 것)

③ 사회적 책임 : 사회적 영향과 사회적 책임을 관리함 - 재화나 서비스를 고객에게 제공

 

버나드 : 경영자가 수행해야 할 기능으로서 조직의 목표를 수립하고, 구성원들로 하여금 이 목표에 공헌하고자 하는 의욕을 불러일으키며, 구성원 등 상호간에 의사소통을 할 것을 강조

 

 

 

 

이상의 내용을 이해관계자(Stakeholder)의 관점에서 보면 투입-산출 모델과는 달리 프리만이 만들어 유행시킨 이 관점은 기업이란 여러 기관들(공급업체들, 정부, 종업원, 투자자, 고객, 노조, 규제기관, 조인트벤처, 지역사회와 시민, 사기업들)과 유기적인 상호작용과 상호의존성을 갖고 있다는 것이다.

 

1.2 스테이크홀더 관점에서 본 기업경영

<도표> 기업을 바라보는 두 가지 관점 

< 스테이크홀던 관점 >

매리 파커 폴렛 - 20세기 초에 기업이 성공하려면, 다양한 주체들 간에 상호 연결 되어 있어야 함

버나드 - 기업을 합리적 원칙을 바탕으로 협력적인 조직으로 정의

프리만 - 전략경영의 핵심문제로서 기업을 운영하는 데 기여할 여러 기관들 간에 이해의 균형을 찾을 것을 요구

 

 

1.3 공동체의 삶을 어떻게 다룰 것인가? : 생존부등식

- 경영학이란 공동체의 삶을 다루는 학문

- 공동체란 우리가 일상적으로 생활하고 있는 조직조직은 공동의 목적을 달성하기 위해 2인 이상이 모여 상호작용을 하는 곳

- 이같은 공동체(조직)의 삶을 영위해 나가는데는 두 가지 명제가 필요함.

 

① 공동체 안에서 주고받음(giving and receiving)의 원칙

기업은 제품과 서비스를 생산하여 소비자에게 먼저주고 그 대가를 받아 살아간다.

직원들이 회사목표를 달성하는 것만큼 자신이 성장하고 있다고 확신할수록 팀 정신을 더욱 빛난다.

스타벅스 회장 슐츠 - 행복한 근로자가 자신의 열정을 쏟아낸다.

프로그램 업체인 미국의 SAS- 내부고객인 종업원을 만족시키는 것이 바로 외부고객을 만족시킨다.

회사가 종업원에게 제공하는 최고의 지원은 종업원의 충성심으로 연결되어 탄탄한 공동체를 형성

회사는 고객의 기대를 뛰어넘을 뿐만 아니라 종업원의 기대마저도 뛰어넘는 것을 우선으로 한다.

 

② 생존 부등식

기업이 생존해 나가기 위한 가장 기초가 되는 것은 시장과 소비이다.

 

 

 

 

 

좌측부등호(제품혁신) : 기업이 아무리 좋은 제품(서비스)을 만들어 공급해도 그 제품에 대해 소비자가 별 가치를 느끼지 않으면 기업이 일한 성과는 무효나 다름없다. 그러므로 생존부등식 좌측부등호를 얼마나 잘 유지하느냐에 따라 그 기업의 효과성이 결정된다.

 

기업이 좌측부등호를 만족시키면 그 기업은 사회의 비난을 받는 부도덕한 존재가 아니라, 소비자에게 순혜택을 창조하여 인류에 공헌자가 된다.

 

우측부등호(공정혁신) : 제품을 생산하여 소비자에게 공급하는 데 들어가는 원가를 낮추는 일은 기업이 살아남기 위한 필수조건이다. 기업의 비효율에서 오는 코스트가 너무 높아 제품의 가격이 올라가면 그 제품은 소비자로부터 외면당한다. 그러므로 생존부등식의 우측부등호를 얼마나 잘 유지하느냐에 따라 기업의 효율이 결정된다.

기업이 우측부등호를 만족시키면 그 기업은 공급자의 순 혜택을 통하여 사회적으로 정당한 부를 축적함

 

장기적이고 안정적인 관계에서는 가격은 원가보다 커야하며, 가치는 가격보다 언제나 높아야 생존이 가능하다.

원가를 절감하기 위한 노력으로 공정혁신을, 새로운 부가가치를 창출하기 위해서는 창의성을 통한 끊임없는 제품혁신이 이루어져야 한다. 일반적으로 제품혁신이 먼저 일어나고 공정혁신이 나중에 일어남

 

경영의 목적은 효과성과 효율성을 추구하는 것이며, 이는 창의성과 생산성이라고 표현할 수 있다.

이 두 가지 모두 중요. 그러나 산업발전과정에서는 생산성을 통한 원가절감이, 성숙단계에서는 고객만족 극대화를 위한 창의성이 더 중요하다.

 

 

1.4 경영이라는 DNA를 제공하자.

경영마인드는 대통령, 일선공무원, 사장, 종업원, 가정주부에 이르기까지 모두에게 해당되는 주제이며, 경영마인드는 일상적인 용어가 되었다. 드러커와 콜린스는 비영리조직(학교, 경찰서, 교회, 자선기관, 예술단체, 병원, 메디컬 연구소, 기타 정부기관)도 기업의 행동을 잘 배운다면 큰 이익을 거둔다고 주장

 

이제 우리가 진정 비즈니스 세계에서 무엇이 조직을 위대하게 만드는지를 이해했으므로, 우리 사회체계 전체에 경영이란 DNA를 제공해야 한다.” - 짐 콜린스 -

현대사회와 과거사회의 가장 큰 차이점은 바로 경영의 존재이다.” - 드러커 -

 

 

1.5 효과성과 효율성의 마인드

경영할 때 선택하는 원리는 일반적으로 합리성 원칙을 기준으로 한다. 의사결정은 합리성의 정도에 따라 그 지향하는 바가 달라지며, 이와 같은 합리성의 원리를 총괄하여 인식대상의 유효성의 원리라 부른다.

 

효율성(고전적 이론)과 효과성(근대적 조직이론)의 마인드

* 효율성 : 조직구성원의 기술적 생산성이며, 개별적 생산성과 분업에 의한 전문화를 통해 가능

* 효과성 : 조직시스템의 총괄적 성과이며, 특히 환경과의 관계를 전제로 조직의 균형을 통해

실현됨

 

경영학이 추구하는 기본원리로는 생산성’, ‘경제성’, ‘수익성’, ‘조직균형등이 있다.

생산성, 경제성, 수익성의 이 세 가지는 시스템의 개별적 성과를 의미하는 능률성의 관점이며 합리성의 원리로 그 의의가 있다. 그러나 시스템의 종합적 성과를 의미하는 효과성의 관점에서 볼 때 균형화가 필요하다. , 개별적 성과가 인간적 협동이라는 관점에서 종합되어야 한다.

 

① 생산성

무엇인가를 산출하기 위해 투입된 요소의 특성

산출된 급부와 투입된 급부와의 관계로 파악(급부는 일정시간에 이룩된 노동)

경영의 생산성은 일정 시점에 있어서 생산요소의 경영적 결합의 결과를 의미

경영급부의 생산량과 투입량의 관계로 표현된다.

경영생산성은 전체 생산의 측정을 파악하기가 어렵다.

 

② 경제성

비용과 성과의 관계로 파악된다.

이는 비용적 가치에 의한 평가이며, 이때 비용의 과거성과 미래성에 대한 개념 정립이 중요

비용의 과거성은 회계기록상 역사적으로 발생된 비용

비용의 미래성은 미래행동에 있어서 기회적 손실에 대한 비용화를 말함

경제성은 생산요소의 경제적 결합에 있어서 비용상으로 유리한 대체 가능성을 평가하는 데 최적화 기준이된다.

이로써 경영활동의 최적 조업도 또는 최적 규모의 문제를 파악할 수 있다.

이와 같은 문제해결을 위해 표준비용과 실제비용과의 대비가 중요시 된다.

 

③ 수익성

한기업의 자본과 수익과의 관계를 말한다.

이때 수익은 시장의 판매수익으로써 여기서 비용을 공제한 수익이 경영이익(profit)이 된다.

수익성은 시장에서 형성된 이익의 기업자본에 대한 비율

기업이 수익을 얻을 수 있는 잠재적 능력의 징표로서 시장경제체제와 관련된 기업의 지도 원리이며, 기업성장의

   원동력이 된다.수익성의 증대는 항상 재무의 유동성과 타당성에 의해 통제를 받는다.

 

④ 조직균형

생산성, 경제성, 수익성의 세 가지는 시스템의 종합적 성과를 의미하는 능률성의 관점이며, 합리서의 원리로서 그 의의가 있다. 그러나 시스템의 종합적 성과를 의미하는 효과성의 관점에서 볼 때 균형화가 필요하다. , 개별적 성과가 인간적 협동이라는 관점에서 종합되어야 한다. 이론적으로 기업의 경제적 균형상태는 극대화를 충족시키는 조건에서만 실현된다고 말할 수 있다 (. 기업 균형상태로서의 이윤극대화). 그러나 현실적 관점에서 의사결정의 기대적 목표성과와 사실적 목표성과와의 관계는 다음과 같은 조건에서 실현되는 것으로 만족할 수 밖에 없다.

 

이윤극대화의 만족화 조건’ : 사실적 목표성과 > 기대적 목표성과

 

* 버나드의 이론 : 조직을 유지하는 기본 요소는 공동목표, 공헌의욕, 의사소통이라 규정

 

외적으로는 기업과 환경, 그리고 내적으로는 조직과 개인 사이의 균형상태가 존재함으로써 조직은 효율 또는 효과적이 된다고 하였다. 조직균형이 이루어지려면 유인(inducement)이 공헌(contribution)보다 크거나 같아야 한다.

 

유인 : 임금, 기타의 경제적 보수, 의사결정에서 사실적 목표성과

공헌 : 조직참가자의 기회비용으로 이 조직에 참여하지 않고 독립 또는 참가하면 얻을 수 있는 보수, 기대적 목표성과

조직균형을 이루기 위해서는 구성원의 심리적 욕구도 충족되어야 한다.

 

 

1.6 이젠 경영마인드가 있어야 한다. 

경영 마인드 ; 고객중심 마인드/ 경쟁우위 마인드/ 가치극대화 마인드

 

1) 고객중심 마인드 (고객을 가장 먼저 생각 - 고객만족, 고객감동, 고객성공)

. 최종소비자 : 새로운 고객뿐 아니라 현재의 고객도 만족하고 소비자가 인식못하는 욕구까지 제공

. 주 주 : 미래전망에 대한 포괄적 정보를 투자자에게 제공, 주주이익과 투명성을 높여 자본조달

. 종업원 : 한 배를 탄 가족, 공동운명체, 회사 밖에서는 자사제품을 소비하고 홍보하는 소비자

 

2) 경쟁우위 마인드

- 경쟁우위의 원천은 가치활동핵심역량이다.

- 가치활동 : 창조적인 경영활동을 의미

- 핵심역량 : 기업의 경쟁력 확보에 결정적 역할은 하는 중요한 경영자원

- 경쟁우위를 가지려면 그 자원이 타사들이 갖지 못한 희소한 자원이어야 한다.

- 경쟁우위의 마인드에는 전략적 사고(strategic thinking)가 포함되어 있다.

* SWOT(Strength강점, Weakness약점, Opportunity기회, Threat위기)분석;내부역량과 외부환경 분석

 

 

 

 

3) 가치극대화 마인드

가) 주가를 통한 가치극대화: 주식시장에서 주가를 높여 기업의 가치를 극대화

나) 브랜드 등 무형자산을 통한 가치극대화: 브랜드나 특허권 등 무형자산의 가치를 높여 극대화

 

 

1.8 한국 경영의 패러다임 전환

1) 패러다임(paradigm) : ‘전형적 사고의 틀’, ‘패턴

패러다임이란 현상이나 사물을 이해하는데 독특한 규칙이나 사고의 체계라 정의 - 토마스 쿤 -

2) 경영패러다임 : 특정시대의 기업경영에서 나타나는 여러 현상들을 이해하고 판단하는 지배적인 가치판단의 기준을 말하며, 조직이 성공하기 위한 일정한 규칙을 제시해 준다.

3) 역행적 엔지니어링 ; 과거 한국기업의 성장 방법.

4) 한국은 1970년대 모방 1980년대 창조적 모방 1990년대 혁신을 향해 진행 중

5) 이제는 연구 개발 엔지니어링의 선진국형 혁신패턴을 가져야함

6) ‘고비용, 저효율을 극복하기위해 여러 측면의 패러다임 전환이 있어야 할 것이다.

 

 

<한국기업의 전략적 측면과 경영적 측면의 패러다임 전환>

 

 

 

제2장 경영학의 이해

* 경영의 대가들이 본 경영의 대가

피터 드러커

제임스 마치

사이몬

플로렌스

헨리 민츠버그, 조셉 슘페터, 칼 웨익, 리처드 벡카드, 페르난드 브라우델

러셀 에이콥프, 워렌 베니스, 로날드 코스, 에드워드 데밍, 어빙 고프만, 게리 헴멜, 제이 로쉬, 마이클 포터, C.K. 프라할라드, 잭 웰치, 올리버 윌리업슨

 

 

2.1 미국 경영학의 발전

미국 경영학의 발전 : 테일러 이후 약 100(고전학파인간관계학파통합, 균형

 

Ⅰ. 고전학파

 

1. 테일러의 과학적 관리법

。모든 직무에 대하여 과학적 방법의 개발함으로써 근로자의 생산성과 효율을 극대화시킴

 

과학적 관리법은 직무의 관리를 강조한 것으로서 금세기 초기에 물적자원과 인적자원의 능률적인 활용을 통해

   생산성을 향상 시키려는 노력에서 비롯됨.

테일러는 과학적 관리의 원리라는 저서를 남김.

이 저서에서 그는 테일러 시스템 또는 테일러리즘으로 불리는 과학적 관리법을 창안.

그 당시 능률증진운동에 크게 기여하여 과학적 관리의 아버지라 불림.

 

1) 과학적 관리법의 합리화 내용 

① 근로자의 하루 적절 작업량을 과학적으로 결정하기 위해 시간연구와 동작연구 실시

    (표준작업량의 불명확성이 고쳐져야 한다는 관점)

 

② 목표량을 달성한 자에게는 높게, 그리고 이를 달성하지 못한 자에게는 낮은 임금 적용(차별적 성과제)하여 능률증진 꾀함 - 적합한 노무자 선발, 교육훈련방법 등 고안.

 

③ 공장조직을 과거 군대식 조직에서 철저한 기능식 조직으로 전환 - 근로자와 경영자가 제각기의 직분에 따라 일하며 협동하도록 꾀함 (분업과 협동)

 

2) 과학적 관리법의 4가지 원칙

① 진정한 과학의 개발

② 노동자의 과학적 선발

③ 노동자의 과학적인 교육과 개발

④ 경영자와 노동자 사이의 친밀한 협동

 

그러나 이 원칙들은 불일치가 아닌 조화, 개인주의가 아닌 협동, 제한된 산출이 아닌 최대산출, 각자의 최대능률과 번영을 위한 개발로 요약됨.

 

3) 과학적 관리법의 원칙    

 그 당시의 관리원칙

테일러의 4가지 관리원칙 

 

 ① 주먹구구식 방법, 시간/동작 표준화가 안 됨.

 ② 선발과 훈련에 관리개념이 없음. 근로자가 다른 사람을 선발,  도제시스템이 훈련에 사용됨.

 ③ 사용자와 근로자는 항상 이익의 상당한 부분을 놓고 경쟁함. 사용자가 근로자의 몫을 빼앗는다고 생각함.

 ④관리자가 고유의 임무를 지니고 있다고 생각 안 함. 근로자들이 관리자의 기능을 대부분 수행함.

 

 

 ① 모든 직무에 대해 과학적 방법 사용.

 ② 관리를 통해 과학적으로 사람을 선발훈련개발시킴.

 ③ 사용자와 근로자간 협동이 이루어져야 함. 그들 간의 진정한 이익은 조화에 그 기본을 둠

 ④ 관리자와 근로자간에 작업의 분화가 이루어져야 함. 관리자는 계획훈련통제하고, 근로자는 구체적으로 이를 수행함.

 

 

4) 과학적 관리법의 평가

피터 드러커(현대 경영학의 아버지)테일러를 다윈, 프로이트와 함께 현대세계를 창조한 삼위일체의 한사람으로 평가함

(과학적 관리의 아버지).

 

피터 드러커는 지식 이전의 3단계로 산업혁명, 생산성 혁명, 경영혁명을 제시

지식이 작업도구와 제조공정 및 제품에 적용되어 산업혁명을

지식이 작업 그 자체에 적용되어 생산성 혁명을

지식이 지식에 적용되어 경영혁명을 일으켰다.

 

여기서 테일러는 최초로 지식을 작업의 연구와 분석에 적용하여 작업을 과학화하여 생산성 혁명을 주도

과학 관리의 근본 원리는 계획과 집행의 분리에 있었다.

 

 

2. 포드 시스템

테일러 시스템을 바탕으로 포드는 능률향상을 시간연구나 성과급제도와 같은 인위적 방식에만 국한하지 않고 더 나아가 자동적인 기계의 움직임을 종합적으로 연구함으로써 컨베이어 시스템에 의한 대량생산 방식을 개발하였고, 그의 철학인 포디즘 완성.

 

1) 3S 개념 : T형 차를 싸게 제조할 방법으로 연구

규격의 표준화(Standardization)

제품구조의 단순화(Simplification)

제조공정의 전문화(Specialization)

 

2) 3S의 효과

낮은 고장률

부품 호환성

수리 용이성

 

3) 컨베이어 벨트에 의한 연속자동화와 정밀한 시간 관리에 의한 동시화(재조공정 재설계)

조립시간 단축(12시간-1.5시간) - 생산성 향상의 역사적 혁명을 가져옴.

생산성 향상 및 대량생산의 경제성으로 인해 가격의 인하/ 임금상승

 

4) 포디즘

경영이란 대중에 대한 봉사의 기관이며, 이 봉사는 곧 대중의 질정 수준향상을 의미

저가격고임금의 원칙을 적용 - 대량생산에 따른 양질, 염가의 상품이 기업체에 의해 공급

기업의 근본목적을 이윤동기봉사동기로 전환함.

 

5) 좌절의 경험

소득 수준의 향상 등 시장변화(상황)에 대응하지 못함.

경영자의 권한 집중과 관리조직 부재로 인함.

결국 GM사에 추월

신차개발에 약 9개월 동안 완전 개점휴업상태

 

 

3. 페이욜의 관리 5요소와 관리원칙

프랑스의 사업가 앙리 페이욜은 근대 경영학의 진정한 아버지라 평가

테일러가 주로 생산현장의 작업관리에만 관심을 기울인 반면, 페이욜은 기업조직 전체의 관리라는 문제에 정면도전

그의 관리론은 관리활동론관리의 일반원칙론으로 유명

 

1) 6가지 경영활동

① 기술활동(생산, 제조, 가공)

② 상업활동(구매, 판매, 교환)

③ 재무활동(자본의 조달과 운영)

④ 보호활동(재화와 종업원의 보호)

⑤ 회계활동(재산목록, 대차대조표, 원가, 통계)

⑥ 관리활동(계획, 조직, 지휘, 조정, 통제)

이 가운데 관리란 여섯 번째의 관리활동을 의미

 

2) ‘관리 5요소론’ : 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제 

페이욜은 업무조직의 규모가 확대되면서 재료나 기계를 움직이는 업무담당자의 수가 늘기 때문에 이들 실무자들에 대한 관리가 기업의 성공을 좌우할 것이라 생각

 

3) ‘관리일반 원칙론

: 6가지 관리활동을 수행함에 있어서 요구되는 14가지 일반적인 규칙

: 분업, 권한과 책임, 규율, 명령의 일원화, 지휘의 일원화, 전체의 이익을 위한 개인의 복종, 보수, 집권화, 계층의 연쇄, 질서, 공정성, 직장의 안정성, 주도권, 단결심)

 

4. 막스 베버의 관료제

오늘날의 관료제는 비효율성, 비탄력성, 비합법적 권력, 레드 테이프(red tape) 등과 동의어로 사용되지만 초기 관료제가 등장하던 시기에는 긍정적인 의미를 많이 담고 있었다.

베버(1864~1920)는 유럽에서 정부조직을 연구한 사회학자로서 거대한 조직을 합리적이면서 능률적으로 운영하기 위한 토대로 관료제를 제시하였다.

관료제 이론은 근본적으로 권한구조에 관한 이론에 기초를 둠.

관료제에 대한 고전적인 책으로 베버가 저술한 사회와 경제조직의 이론이 있다.

 

1) 권한의 유형

카리스마적 권한

전통적 권한

합리적법적 권한 : 근대사회의 대규모 조직을 설명하는데 가장 적합

 

2) 관료제의 특징

의사결정을 관리자의 주관적 판단에 맡김으로써 발생할 수 있는 조직의 불안정을 최소화하기 위하여 업무수행에 관한 규칙과 절차를 철저하게 공식화함.(관리자는 규정을 제정하고 준수하는 것이 가장 중요한 기능이라고 생각)

과업을 분업화 전문인을 양성하여 분업화된 직무를 맡김으로 업무의 능률을 극대화시킴(관료제에 있어 가장 중요한 목표는 능률임)

직위와 소유를 분리한 조직의 계층에 따라 책임과 권한의 부여를 구체적으로 규정(권한의 남용이나 임의성을 최소화하는 제도) - 조직관리를 비개인화함으로써 개인의 능력과 상관없이 조직의 지속적 안정을 유지

의사소통도 책임의 소재를 분명히 하고 의사결정을 공식화하기 위하여 문서화를 강조

 

3) 관료제 특성 7가지

1. 과업전문화에 기초한 체계적인 노동의 분화

2. 안정적, 잘 다듬어진 권한 계층

3. 규제와 표준화된 운용절차의 일관된 시스템

4. 태도와 대인관계의 비개인성

5. 문서로된 규칙, 의사결정, 광범위한 파일

6. 기술적 능력에 의한 승진을 토대로 평생의 경력관리

7. 관리스태프는 생산수단의 소유자가 아님 

 

조직 환경이 비교적 안정적인 정부기관이나 조직이 방대하고 구성원의 인간적 요소가 중요하지 않은 군대 조직의 제도로는 적절하나 기술 환경이 급변하는 기업조직의 제도로는 적합하지 않다.

 

 

. 인간관계학파

과학적 관리법은

- 대량생산을 통해 작업능률을 높이는데 기여

- 생산공장에서의 최하층부문에만 초점을 두어 거기에서의 능률향상을 문제로 삼았을 뿐이다.

- 근로자를 임금의 노예로 간주

- 과업에 따른 합리적인 양만 정해지면 그대로 착실히 일하는 기계인간으로 취급

- 작업환경에서의 근로자 상호간이나 그들과 상부와의 수직적 관계와 같은 전체적인 입장에서 계층간 의사소통에 관한 언급이 없다는 비판을 받음

 

이러한 문제점을 보완하는 과정에서 나타난 것이 인간관계론이며, 이후 조직론적 관리론으로 발전

인간관계론의 효시 : 메이요가 중심이된 하버드 그룹, 호손실험을 통해 밝혀짐.

바나드와 사이몬의 조직론 : 전통적 관리론은 크게 비판, 인간 관계론 자체에도 비판을 가함

이유 : 종업원이 인간이란 사실을 호손실험이 지적했다면, 경영자도 인간이란 점을 사이몬이 제한된 합리성 이론에서 지적함.

 

 

1. 호손실험

양키시티 조사와 더불어 인간관계론의 양대 조사로 꼽힌다.

경영관리에 있어서 인간관계를 중시하는 이론 - 인간관계론의 급속한 발전을 촉구하는 계기가 됨

 

1) 1차 실험 : 조명실험

조명도의 상승으로 작업능률 상승

조명도를 변화시키지 않은 통제집단에서도 작업능률 상승

더욱 놀라운 사실은 조명을 원래대로 환원해도 작업능률이 상승함.

조명이 작업능률에 영향을 끼치는 작은 원인에 불과하며, 개인들간에 다른 여러 요인을 변화시킴 없이 어떤 한 가지 요인만을 변화시키는 실험은 불가능하다는 결론을 내림

 

2) 2차 실험 : 계전기 조립실험

작업조건의 개선(작업시간이 단축, 휴식시간의 증가, 간식의 공급, 작업환경의 개선)에 따라 작업 능률 향상, 생산량 증가 - 작업조건을 좋게 하면 성과가 높아짐

작업조건을 평상시로 환원하였지만 작업능률은 여전히 좋고 오히려 생산성에서 최고기록을 보임

물리적 작업조건외에 작업능률에 큰 영향을 주는 다른 요인이 있음을 의미

그것은 인간적 측면, 즉 인간의 심리적 변화에서 온 것

회사를 돕고 회사가 중시하는 문제해결에 참가하고 있다고 인식함.

종업원의 감정, 태도 등에 관한 문제가 새로운 연구주제로 인식

 

3) 3차 실험

종업원의 작업의욕이 개인적 감정에 의해 영향을 받지만 그 이상으로 자신이 속한 집단의 사회적 조건에 크게 좌우된다고 밝혔다.

 

4) 4차 실험

회사의 공식적 조직과는 별개의 자주적인 비공식조직이 있다고 밝혔다.

 

실험결과 조직 내의 인간행동에 관한 주요 개념을 정립함

기업조직은 기술적, 경제적 시스템일 뿐만 아니라 사회적 시스템이다.

개인은 경제적 유인뿐만 아니라 다양한 사회심리적 요인에 의해 동기부여 된다.

비공식조직이 작업자의 태도와 성과를 결정하는 중요한 요인이다.

인간관계론자들은 민주적 리더십 형태를 강조한다.

인간관계학파는 작업자의 만족과 생산성을 결합시켜, 일반적으로 만족의 증가와 조직의 유효성을 가져온다고 주장.

조직 내의 여러 계층 사이에 효율적 의사소통 경로개발이 중요하며, 유용한 방법의 하나로서 참여가 제시되었다.

 

5) 호손실험이 경영학적 사고에 미친 영향

호손실험은 조직 내의 인간에 대한 관심을 높이는 계기가 되었다. (사람의 감정, 태도, 배경, 욕구, 사회적 관계 등이 효과적인 경영에 매우 중요, 사업의 효율성과 생산성을 유지하는 데 인적자원의 활용이 중요하다는 것을 인식한 것이다.)

종업원 간의 관계에서 ‘비공식 조직’을 만들어 공식조직만큼 생산성에 영향을 미친다.

사람의 역할이 생산성에 매우 중요하다. 즉, 사람이 효율적이고 합리적인 조직운영을 해나가는 데 통합역할을 한다는 것이다.

동기부여에 있어서 비경제적 동기의 중요성 강조

작업환경이 사회적 특성을 강조

관리자들은 종업원을 만족시키는 작업환경과 직무를 만들 필요성이 높아졌다.

이 연구가 경영학에 미친 대표적 분야는 인간관계론분야와 조직행동론분야이다.

행복한 종업원이 생산성이 높다.’(직무만족도), 높은만족 = 높은 성과

 

 

2. 뢰슬리스버거와 사회체계론

인간관계론 탄생의 직접적 계기는 호손 연구의 메이요이다.

또 다른 중요한 역할을 한 사람이 뢰슬리스버거이다.

그는 호손 연구에 대한 분석결과와 처방이 지나치게 문명 비판적이며 추상적인 제언으로 일관하고 있다고 반성하면서 인간 관계론을 보다 체계화함.

그는 호손 연구의 결과를 경영관리와 모럴이라는 저서에서 “근로자는 감정을 지니는 사회적동물이며 따라서 인간문제는 인간적 해결이 필요하다.”라고 함.

 

1) 근로자를 이해하려면 다음과 같은 측면들을 고려할 것을 강조함.

근로자의 행동은 그 감정을 고려하지 않고는 이해할 수 없다.

감정은 위장되기 쉽다.

근로자의 감정표현은 그 사람의 전체적 정황에 비추어 볼 때 비로소 이해할 수 있다.

 

2) 기업이란 경제적 목적을 달성하기 위한 기술적 조직이며, 동시에 경제적 목적을 달성하기 위해 일하는 근로자가 자신의 희망과 포부를 나타내기 위한 인간적 조직이기도 하다. 따라서 기업은 하나의 사회적 구조내지 감정의 체계를 이루는 것으로 보았는데 여기에서 사회체계로서의 기업개념이 제시된다. 바로 이러한 관점에서 뢰슬리스버거의 이론은 일반적으로 ‘사회체계론’이라고 불린다.

 

3) 경영관리와 모럴에서 경영이란 산업조직이며,

 

 

* 공식조직 : 사람들에 의해 의식적으로 형성되고 승인되고 있는 사회관계(사칙, 사규 경영방침등에 의해서 규정되며 규칙에 의해 명확화성문화된 사회관계로서의 공식적인 조직

* 비공식조직 : 지역사회에 있어서 공통적으로 지니고 있는 사회적 감정을 토대로 자연 발생적으로 형성된 행동규범 또는 관례로서의 조직

* 비용의 논리와 능률의 논리는 근로자의 합리적논리적경제적 존재로서 파악

* 감정의 논리 : 근로자가 비논리적인 존재일 경우가 많다.

 

※ 인간관계론에 대한 평가 ;

경영에 인간적 요소만을 지나치게 강조하는 우를 범함.

상대적으로 조직의 논리가 무시되어 공식적 집단보다는 비공식 집단이 강조됨.

인간의 복잡한 모습에 대한 전체적 파악의 미흡.

경영에 있어서 인간의 중요성에 대한 기본감각만 잡았지 인간에 대한 체계적인 지식의 바탕이 부족해 이를 경영성과와 연결시키지 못함.

 

 

 3. 통합균형이론 발전

 

◆ 바나드의 이론

(1) 경영자의 기능

저서 경영자의 기능바나드 혁명이라고 불릴 정도로 미국 경영학계에 커다란 영향을 미쳤다.

이유 : 대외적전체적동태적이라는 전혀 새로운 시각에서 경영관리론을 다루었기 때문

전통적 관리론 - 인간성을 경시, 인간관계론 - 공식조직의 문제를 경시하였다면,

바나드의 이론은 이 두 입장을 종합하였다는데 그 의의를 찾을 수 있다.

 

1) 그의 이론이 혁명적 이론으로 보는 이유

 

① 조직과 조직을 구성하는 인간에 대해 균형잡힌 이론을 전개

- 전통적인 관리론 : 조직의 입장에 입각하여 인간을 관리하는 측면만 강조

- 인간관계론 : 조직을 무시하고 인간위주의 이론만 전개

- 바나드의 이론 : 개인목적와 조직목적의 통합이 조직의 존속조건임을 강조

 

② 시스템적인 조직관을 가졌으며, 조직 자체를 시스템으로 파악했을 뿐만 아니라 보다 큰 시스템의 하위시스템으로 보았다.

 

③ 인간관 : 바나드는 인간이 조직과의 관계에 있어서 자유의사에 기초한 의사결정력을 가지고 있다고는 하나 그 힘에는 한계가 있다고 주장.

 

④ 효과성과 효율의 이분법: 효과성(조직의 목적 달성도)과 효율(개인의 동기 만족도)이 서로 대립 또는 통합될 수 있다.

 

(2) 바나드 이론의 개요

1) 협동시스템으로서의 공식조직 파악

① 바나드는 모든 조직이란 협동시스템으로 보고 있다.

② 이 협동이 얼마나 지속될 수 있느냐 하는 것은 협동의 목적이 어느 정도 달성되는가 하는 효과성과, 참여한 개인의 동기가

    얼마나 충족되는가 하는 효율의 양자에 의해서 결정된다.

③ 바나드가 말하는 조직(공식조직)공식조직은 공동의 목적을 달성하기 위해 노력과 의욕을 가진 2인 이상의 인간이

   상호 의사소통하는 집합체이다.

④ 공식조직은 3요소(공헌의욕, 공동목적, 의사소통)의 유효성과 능률에 의해 존속여부가 결정된다.

⑤ 3요소를 갖춘 조직의 최소규모를 단위조직이라 한다.

⑥ 어느 조직이 이 하한선을 넘어 더욱 성장하려면 새 단위가 추가되어야 한다. 그 결과 조직은 두 단위조직의 복합체,

    복합조직이 된다.

 

2) 조직과 의사결정

공식조직의 3요소에 관련된 조직의 행위 중...

① 공헌의욕을 확보하기 위해서는 각 개인에게 효율적인 유인을 제공해야 한다. 이러한 공헌과 유인의 균형이 조직을

    존속시키는 조건이 되며 이것이 바로 경영자의 기능이다. 유인이란 금전적인 것뿐만 아니라 사회적 유인이나

    심리적 유인도 포함된다.

 

② 조직에서는 반드시 일반목적이 중간목적으로 세분화되는 전문화가 이루어진다.

    바나드는 기업의 효과성이 바로 전문화에 의해 좌우된다고 말하고 있다.

 

③ 조직에서 의사소통, 특히 명령이 수용되지 않으면 그 조직은 무의미하다. 바나드에 의하면 의사소통(명령)이 조직의

    공헌자들에게 자기의 공헌을 지배한다고 받아들일 때 비로소 권한이 성립한다고 하며 이것이 권한수용설이다.

 

④ ‘무관심권의 범위 ; 권한의 유무를 의식적으로 반문하지 않고 명령을 수용하는 일정한 범위로 그 범위의 크기는

    각 개인의 능률에 의해 정해진다.

 

⑤ 결합된 모든 협동노력에는 두 가지의 의사결정이 포함되어 있는데, 이는 개인적 의사결정(개인의 조직에 공헌 여부에

    대한 결정)과 조직적 의사결정(조직의 목적과 관계된 직위를 기초로 한 비개인적 의사결정)을 말한다. 인간이란 조직과의

    관계에 있어서도 자유 의사에 기초한 의사결정력을 가지고 있다고 보는 것이 바나드의 인생관의 일단이다.

 

⑥ 바나드는 오늘날 “근대조직론의 아버지”로 높이 평가받고 있으며, 사실상 오늘날 ‘조직론적 관리론’의 시조이기도 하다.

 

◆ 사이몬의 이론

저서 관리행동은 바나드의 이론을 직접 이어받아 발전시킴

잘 정리된 명쾌한 조직이론과 관리이론을 전개시킴

사이몬은 관리행동에서 조직 내의 전문화, 커뮤니케이션 그리고 그것을 통한 의사결정에 역점을 두고 논의를

    전개하고 있다.

조직자체가 시스템이라는 점에 초점을 맞추고 있다.

그의 이론 중심에는 의사결정론에 있다. 사이몬은 조직을 성립시켜 존속시키는 조건이 바론 관리라는 사고방식을 앞세워, 

   그 조건의 중심에 조직의 의사결정론이 있다고 주장

의사결정론에서 경제학에서 가정하고 있는 초 합리적 경제인 가정을 비현실적인 것으로 보고, 그 대신 ‘제한된 합리성’

   현실적으로 보았다.

사이몬의 의사결정(DM)이란 가치(Value)와 사실(Fact) / 정보(fact / Information)의 함수로 보았다. {DM=f(value, fact).

    인간의 행동이 의사결정에 이루어지고, 그 의사결정은 바로 가치관과 정보에 의해 이루어진다.

    여기서 그는 “인간의 의사결정은 제한된 합리성에서 이루어진다‘라는 유명한 말을 남긴다. 이는 경제학에서 가정하는

    ‘객관적 또는 초합리적 의사결정’과 다른 관점이다.

 

이 같은 주장을 한 것은 완벽한 합리성이 이루어지려면...

가능한 모든 대안을 고려하고 이러한 행동 모두에 대해 발생되는 모든 결과를 알 수 있어야 하며,

이런 결과 전체를 가치체계에 기초하여 비교평가한 후 모든 대안 중에서 가장 좋은 하나를 선택할 때 비로소 완벽한 객관적 합리성이 달성될 수 있다는 것이다.

 

그러나 현실은 우리가 새로 집을 장만하거나 배우자를 정할 때 다음과 같은 세 가지 이유로 제한된 합리성을 가질 수 밖에

없다.

 

- 객관적 합리성은 가능한 모든 대안의 열거를 요구하는데, 현실적으로 그 중 일부밖에 열거할 수 없다.

- 객관적 합리성은 모든 대안의 결과에 대한 완전한 지식을 요구하지만, 현실적으로 거기에 대한 우리들의 지식은 항상

   단편적이고 불완전하다.

- 만일 결과에 대한 지식이 완전하다고 할지라도 우리들은 동시에 그 모두를 완전한 형태로서 평가할 수 없다.

 

결국 우리는 제한된 가운데 합리성을 추구하는 것에 불과하다. 이 제한된 합리성을 주관적으로 합리적이라고 생각한다는 의미에서 ‘주관적 합리성’이라고 부를 수 있다. 사이몬은 ‘제한된 합리성’을 달성할 수 밖에 없는 현실의 인간을 ‘관리인(administrative man)' 이라하여 객관적 합리성을 달성할 수 있는 '경제인(economic man)'과 구분하였다.

   

◆ 사이어트와 마치

사이몬과 함께 의사결정학파의 대표적 연구자.

기업의 행동이론 고전경제학이론과 근대조직이론의 통합을 꾀하는 역작으로 기업이 경제적 의사결정을 어떻게

    수행하는가를 설명하는 연구서이다.

 

사이어트와 마치의 이론은 다음과 같은 세 가지 점에서 독특한 의의를 지닌다.

① 기업은 ‘전적으로 합리적인 체계’가 아닌 ‘적응적인 합리적 체계’, 즉 결정에 도달하는 데 있어서 다양한 내외의 제약요인들에 적응하고 반응하는 체계로 간주하였다. 다시 말해 기업조직은 이해관계가 다른 여러 부서로 구성되고, 조직의 의사결정은 이들의 이해 여부에 따라 반영된다. 또한 완전한 지식을 갖고 있는 것이 아니라 매우 적은 정보만으로 조직은 이용할 수 있을 뿐이다. 이렇듯 그들은 조직의 의사결정을 분석하고 기업이 현실적으로 어떻게 행동하는가를 기술할 것을 목표로 삼고 있다.

 

② 바나드-사이몬 이론을 더욱 발전시킨 것으로 평가 받는다. 사이몬은 조직을 의사결정의 시스템이라고 분석하였다.

 

③ 일반이론을 수립하려는 이론화 노력과 함께 기업의 경제적 의사결정이 현실적으로 어떻게 이루어지고 있는가에 대한 설명(컴퓨터 시뮬레이션 모델을 통해 이론의 유효성 검증의 길을 열어놓음). 이것은 복잡한 매커니즘을 해명하는 경영조직론을 더욱 정교화실증화시키고, 바나드-사이몬 이론을 더욱 발전시켰다는 점에서 커다란 의의를 지닌다.

 

사이어트와 마치는 기업이란 기업가 개인이 인격화된 것이 아니라 경영자, 노동자, 주주, 거래업자 및 소비자 등과 같은 여러 개인의 연합체이므로 목표의 형성이나 정보처리 및 행동의 선택 등은 조직의 행동에 의해서 수정된다고 보았다.

 

따라서 새로운 기업이론을 구축하기 위해서는

① 조직목표의 형성

② 조직의 기대형성

③ 조직에 의한 수단선택 등과 관련한 3가지 하위 이론이 필요하다.

 

이러한 하위 이론을 바탕으로 기업행동에 영향을 미치는 여러 변수들을 검토한 다음

- 갈등의 준해결

- 불확실성의 회피

- 문제해결지향적 탐색

- 조직학습 등 네가지 관계개념을 사용하여 조직의 의사결정이 실제 어떤 과정을 거치는 가를 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 분석하였다.

 

조직의 의사결정은 조직목표하에 이용 가능한 모든 정보에 기초하여 일련의 대체 가능한 모든 선택대상들 중에서 선택하는 것이라는 점이 기업행동이론의 기본개념이다.

여기에서 조직은 조직목표가 일단 결정된 상태라면 정보처리와 의사결정의 시스템으로 간주된다. 이런한 입장에서는 기업행동이론의 주요 하위이론인 3요소가 필요하다.

 

① 조직목표이론 : 조직에서 목표가 어떻게 설정되고, 그것이 시간경과에 따라 어떻게 변화하며, 조직이 그 목표에 얼마나

   주목하고 있는가를 고찰하는 이론

 

② 조직기대이론 : 조직이 정보 혹은 새로운 대안들은 어떻게 탐색하는가, 또 정보가 조직내에서 어떻게 처리 되는가 등을

    다룬다.

 

③ 조직선택이론 : 조직이 이용할 수 있는 대안들에 서열을 매겨 그 중에서 하나를 선택하는 과정을 분석하는 것이다.

 

 

4. 경영학이론의 체계적 정리(조직이론을 가장 체계적으로 정리 / 스코트 교수)

 

 

 

상한 

 조직에 대한 관점

인간에 대한 관점 

 년대

학자 

비고 

 제1

폐쇄 

합리적 

1900~1930 

테일러,포드,페이욜 

과학적관리, 고전학파 

 제2

 폐쇄

 사회적

 1930~1960

 메이요,맥그리거,셀즈닉

 인간관계학파

 제3

 개방

 합리적

 1960~1970

 챈들러,로렌스와로쉬,톰슨

 상황이론학파

 제4

 개방

 사회적

 1970~

 웨이크,마치

 1970년 이후 각광

 

조직의 역사적 전개과정을 더듬어 본 연구 가운에 기존의 이론을 가장 체계적으로 정리한 학자로는 스코트 교수가 있다. (조직론의 전개과정은 곧 경영학의 발전과정에 포함됨)

 

기존에 전개된 조직이론을...

- 조직에 대한 관점 : 조직의 환경개념을 이론에 포함시켰는지의 여부에 따라 폐쇄적, 개방적 관점으로 나누었다.

- 인간에 대한 관점 : 이론이 조직을 구성하고 있는 인간을 합리적 존재로 가정하고 있는지 혹은 자연적 존재로 가정하고 있는지에 따라 합리적사회적 관점으로 분류

 

1960년을 전후 등장하는 조직이론에서는 정치, 경제, 문화, 사회, 기술, 그리고 조직간의 요소들이 조직을 둘러싼 주요 환경변수로 반영되기 시작, 이들 이론은 환경변수를 중심으로 조직의 구조와 형태를 설명하고 있다.

 

1960년을 조직에 대한 과거의 폐쇄적 관점이 개방적 관점으로 대체되는 분기점으로 보고있다.

 

1) 폐쇄-합리적 조직이론 (조직의 합리적 측면 강조, 인간에 대한 관심이 소홀했다는 비판을 받음)

조직을 외부환경과는 아무 상관이 없는 완전히 폐쇄된 체계로 보고, 조직을 구성하는 인간은 합리적 사고로 행동하는

   것으로 보았다.

 

조직을 설정된 목표를 달성하기 위한 도구로 간주. 이 같은 사고는...

① 환경과의 관련 속에서 제기되는 위협과 기회를 무시하거나 최소화하여 환경에 대한 조직의 개방적 측면을 고려하지 않음으로써 가능하였고

② 기계로서의 조직이 원활이 운영되기 위해서는 조직 내의 구성원들에게 합리성과 능률을 강조하고, 이를 뒷받침하는 수단으로 인간에 대한 강력한 통제와 명령적 지도체제, 직무 중심의 반복적이고 일상적 업무수행방법을 통하여 인간을 기계적 존재로 부각시킴으로써 가능하였다.

 

오늘날 산업공학 및 인간공학을 중심으로 한 경영과학, OR 분야로 독자적인 학문영역 구축

 

2) 폐쇄-사회적 조직이론 (지나치게 조직의 인간적, 사회적 측면을 강조)

폐쇄조직이지만 조직구성원들의 인간적 측면을 수용하였다. , 구성원들은 욕구를 가진 인간이며, 그들의 사회적 욕구를

   연구하고 그 결과를 허용함으로써 조직의 생산성을 향상시킬 수 있다는 가정하에서 만들어진 이론.

 

종합학문의 성격으로 끌어올린 행동과학분야와 이적 자원관리의 발전을 위한 강력한 틀 제공

 

3) 개방-합리적 조직이론(조직과 환경을 지나치게 구체적이고 실물적인 것으로 봄, 조직의 상이한 요소들의 독립적인 생존능력을 부정한다는 비판을 받음)

일보후퇴인 동시에 일보전진의 시기

일보후퇴 : 인간에 대한 합리적인 전제라고 하는 단계로 돌아갔음을 의미

일보전진 : 비로소 경쟁이 심한 시장환경을 이론에 반영하여 기업의 외적인 힘에 의해서 형성되는 것으로 보게 되었다는 것을 말한다.

조직에 관한 시스템적 접근의 근간을 이룸

시스템 접근법은 조직이란 유기체와 같이 그들의 환경에 대해 개방적이며, 따라서 생존을 위해서는 항상 환경과의 적절한 관계를 유지해야만 한다는 원칙에 입각함.

유기체로서 조직의 다양한 욕구가 조직을 둘러싼 환경에 의해서 영향을 받는다는 새로운 관점 제시

과료제적 사고의 틀을 벗어날 수 있는 조직과 관리의 이론으로서 서로 다른 환경의 요구들에 대처할 수 있는 방안을 안내해 주는 상황적합이론이라는 관점으로 집대성됨

전략경영, 조직개발의 실행에 일반적으로 이용되어지고 있다.

 

4. 개방-사회적 조직이론

조직이 목표달성보다는 생존을 중시, 비공식성・비합리성에 초점을 맞추어 규칙만으로 설명하기 어려운 조직의 비합리적인 동기적 측면을 중점적으로 다룸.

환경의 중요성을 강조하면서 개인과 집단, 집단과 집단 간의 관계를 환경자원 확보를 위한 경쟁관계로 설정하고, 또 조직이 근거를 조직의 합리적인 목적수행보다는 조직의 존속이라는 틀로 끌고 감으로써 조직이 목적과 수단을 구분하지 못하는 비합리성을 반영.

조직의 행동을 결정하는 데 있어서 환경의 중요성을 강조한다는 면에서 개방체계의 관점을 취하지만, 조직이 폐쇄체계와 같이 행동한다는 가정에는 강력히 도전하고 있음을 알 수 있다.

오늘날의 이론은 제4상한의 패러다임에 와 있다.

자기조직화와 학습조직은 수동성이 아닌 능동성을, 경쟁보다는 상호 협력을, 폐쇄성보다는 개방성을, 그리고 권위적인 신념보다는 민주적인 탐구의 중요성을 강조하고 있으며, 태도의 재구조화를 요구

 

 

 

제3장  경영자론

 

3.1 경영자의 의의 

 

1. 기업가의 정의

 영리활동의 주체로서 자본을 조달하고, 위험을 부담하며, 경영에도 적극적으로 참여하여 대규모의 조직으로 키워나가는 진취적이고 적극적인 사람.

 

● 전문경영자는 관리기능 수행을 위해 기업자적 태도(기능)를 지녀야 함.

- 출자기능

- 혁신기능

- 관리기능

- 위험부담 기능

 

2. 경영자의 정의

다른 사람들(종업원)을 통하여 여러가지 일을 수행하는 사람

조직의 목표를 효율적으로 달성하기 위해서 인적▪ 물적 ▪ 금융적 ▪ 정보적 자원을 계획하고, 조직하며, 지휘하고, 통제하는

   사람  그리핀

조직의 목표를 추구하기 위하여 인적 ▪ 물적 ▪ 금융적 ▪ 정보적 자원의 할당과 활용을 계획, 조직, 지휘, 통제하는 사람.

    헨리에겔

 경영자는 책임이 필요하며 따라서 경영자의 자질이 중요함< 5-1>

 

3. 경영자의 직능

- 경영자의 직능(managerial function)이란 경영자가 조직의 목표달성을 위하여 어떤 일을 수행하여야 하는가?

- 조직 규모에 관계없이 모든 경영자들은 4가지 직능을 동시에 수행하여야 함

 

 

 

※ 경영층별 관리기능 수행시간 비교 ↓

 

 

 

4. 경영자의 유형

기업조직의 발전과정, 그들이 책임지고 있는 직무활동의 범위, 조직의 관리계층에 따라 분류

 

 

 

1) 계층에 따른 유형
① 최고경영자(top managers, top management) 
-최고경영자(top manager)는 조직의 계층구조에서 최상위에 위치하며, 조직을 이끌고 그 결과에 책임을 지는 사람. 그들은 대통령, 회장, 사장, 전무이사, 최고경영자, 부사장 등과 같은 명칭을 갖는다. 그들은 기업가치를 극대화하기 위해 기업경영전반에 걸쳐 전략적 계획과 세부 운영계획을 수립하며, 이를 바탕으로 경영활동을 수행하는 자로서 기업내부에서 이루어지는 모든 활동에 대한 실질적, 최종적 의사결정권과 책임을 가지는 사람을 의미함.
 
-2001 5월 국내 1백대 기업의 CEO에 대한 조사
 평균연령은 55, 재직기간은 24, CEO승진 소요기간은 19.6, 출신대학은 서울대, 연세대, 고려대 등 명문대 출신이 76% 차지함.
 
-미국 5백대 기업의 CEO에 대한 조사
 평균연령은 55, 재직기간은 17, 출신대학은 하버드, 스탠퍼드, 프린스턴, 컬럼비아 등의 명문대 출신이 31.4%를 차지함.
 
-경영학자들은 중진국 단계에서는 유능한 창업자가 중요하지만 선진국에 진입하려면 전문경영층을 두텁게 해야 한다고 강조.
 
-CEO는 그 단어에서 보여지는 것처럼
 ①기업의 경영실적에 대해 책임을 지는 마지막 보루(Chief)이고
 ②결단을 내리고 행동으로 옮기는 것이 본연의 임무(Executive)이며
 ③개인이 아닌 사회적 기관, 즉 기업의 중핵기구(Officer)이다.
 
② 중간경영자(middle managers, middle management, 중간관리자) 
-조직의 계층구조에서 중간에 위치하며, 최고경영자가 설정한 목표를 하위경영자가 수행할 수 있도록 구체화하고 이를 관리하는 일을 함. 주요 영업단위 또는 부서에 대해 책임을 지며, 사업본부장, 지점장, 부장, 차장, 과장, 실장, 팀장 등과 같은 직함을 가지고 있음.
 
-중간경영자는 그 밑에 2~3단계의 경영계층을 거느리고 있으며,
 
미래를 단기적으로 전망하고,
 하위경영자를 지휘, 감독하며,
 동료집단간에도 좋은 인간관계를 유지해야 하며,
 조직내의 팀웍을 조장하고 갈등관계를 신속히 조정하는 역할을 수행.
 
→리커트(R.Likert)는 중간경영자가 조직 내에서 상하를 연결하는 연결핀(linking pin)의 역할을 얼마나 잘 수행하느냐가 건강한 조직을 만드는 필수적 요건이 된다고 함.
 
→최근에는 기업의 구조조정(restructuring)과 다운사이징(downsizing)이 일반화되면서 중간경영자가 상대적으로 위축되는 경향을 보이고 있음. 많은 기업에서 조직효율성을 증대시키기 위한 방편으로 중간경영자를 정리해고 하거나 중간경영자의 수를 줄이고 있음. 이렇게 되면 정보가 조직의 최고층에서 최하층까지 신속하게 전달될 수 있고, 의사결정을 신속하게 할 수 있음. 이러한 중간경영층의 감축은 경영자의 업무량을 가중시키고, 고용안정을 저해하고, 승진기회를 박탈하는 부작용이 있지만, 고객에 대한 반응이 개선되고, 신제품 개발의 속도가 빨라지고, 수익성이 개선되는 등 기업의 능률과 성과가 개선되는 효과가 있음.
 
③ 하위경영자(lower managers, first-line management, 일선관리자) 
-하위경영자는 생산현장의 노동자나 일반사무원을 지휘, 감독하여 제품과 서비스를 생산하는데 책임을 짐.
 
-생산현장에서는 직장, 조장, 반장 등과 같은 감독자 직함을 가지고 있고, 사무직에서는 계장, 대리, 사무장 등과 같은 직함을 가지고 있음.
 
-하위경영자는 생산의 효율성을 높이기 위해 규칙과 절차를 적용하고, 부하직원에게 사기를 진작시키고, 기술적인 지원을 하는 업무를 수행함.

 

2) 경영체제방식에 따른 유형(소유와 경영의 분리정도)
① 소유경영자(owner manager)
 소유와 경영이 분리되지 않은 상태에서 자본가가 경영자를 겸하는 경우. 자본주의 초기에는 기업규모도 작고 생산방법도 단순하였기 때문에 자본출자와 기업경영이 분화되지 않은 소유경영자가 많았으며, 오늘날의 중소기업에서 자주 찾아볼 수 있다.
 
② 고용경영자(employed manager)
 소유와 경영이 완전히 분리되지 않은 상태에서 소유경영자가 기업외부에서 경영자를 고용하여 그에게 경영의 일부를 분담시키는 경우. 기업규모가 커지고 생산방법이 복잡해짐에 따라 종래와 같은 소유경영자로는 모든 경영기능을 감당할 수 없으므로 외부에서 경영자를 고용하여 그에게 경영의 일부를 분담시키는 사례가 늘고 있음.
 
③ 전문경영자(expert manager)
 소유와 경영이 완전히 분리된 상태에서 자본가는 출자자의 자격으로 경영일선에서 물러나고, 전문적 경영능력과 지식을 갖춘 전문경영자에게 경영의 전부를 위탁하는 경우를 말한다.
 

 

3) 활동범위에 따른 유형
① 직능경영자(functional manager, 기능경영자)
 구성원들이 유사한 훈련을 받아서 서로 유사한 기술을 가지고 있으며, 그가 맡은 직능도 단일직능에 한정되는 단위 부서의 경영자를 의미. 

직능경영자는 부서 경영자라고도 함. 예를 들어, 생산부장이나 마케팅부장은 자기 부서의 직능활동에만 책임을 지는 직능경영자에 속함. 

② 전반경영자(general manager, 종합경영자)
 어느 한 부서만이 아니라 서로 다른 직능을 수행하는 여러 부서를 총괄적으로 책임을 지는 경영자를 의미.
 
직능경영자의 직무범위는 수평적으로 좁고 단순한 반면, 전반경영자의 직무범위는 수평적으로 넓고 다양하다. 대체적으로 중간경영자와 하위경영자는 직능경영자에 속하고, 최고경영자는 전반경영자에 속함


직능경영자는 직무와 책임범위가 자기가 맡은 부서에 한정되기 때문에 부서간에 이해관계가 상충되거나 기업전체를 보지 못하는 경향이 있다. 예를 들어, 마케팅부장은 매출액 증대, 시장점유율 확대, 고객 이미지 개선 등에 중점을 두는 경향이 있는데 이는 생산부장의 생각과 다를 때가 많다. 또 재무부장은 수익성 증대, 유동성 확보, 위험분산에 많은 관심을 갖는데 전체적인 균형을 고려하지 않으면 기업성장에 해가 될 수 있다. R&D 부장은 신기술 개발, 신제품 개발, 품질개선을 위한 연구에 지나치게 매달려 기업 전체적으로 비용부담이 큰 값비싼 연구만 하기 쉽다.
 
따라서 각 부서의 경영활동을 기업 전체적인 입장에서 조정, 통합하는 역할이 필요하며, 그러한 역할은 전반경영자가 담당해야 . 오늘날 기업을 둘러싼 환경변화가 빠르고 복잡하기 때문에 전반경영자의 조정, 통합역할은 더욱 강조되고 있다. 왜냐하면 각 부서의 효율성보다 기업 전체적인 유효성을 높이는 것이 더 중요하기 때문이다.

 

 

3.2 전문 경영자

- 경영자는 현대 경영의 주체

- 주식회사 발전에 따라 경영활동이 복잡해짐.

- 소유와 경영의 분리는 바람직하고 불가피한 선택.

- 전문경영자의 필요성 증가.

 

1. 전문 경영자의 출현

 

① 경영자 지배론

- 주식회사가 발달함에 따라 주주는 투자증권인 주식만 소유하고 생산수단의 지배권은 경영자에게 위임.-벌과 민즈(1929)

- 경영자의 지배 형태는 완전소유지배, 과반수 지배, 법적 수단에 의한 지배, 소수지배, 경영자 지배

 

 

② 경영자 혁명론

- 자본주의 사회가 발달하게 되면 다음 사회는 사회주의가 오는 것이 아니라 경영자 사회가 온다는 것을 증명하려 함. 번햄(1941)

- 경영자에 의한 생산수단의 지배를 주장.

- 이념에 상관없이 기업의 지배권은 경영자에게 귀속되기 때문에 경영자가 지배하는 사회가 경영자 사회이며 이러한 변혁 과정을 경영자 혁명이라 함.

 

2. 소유와 경영의 분리

 

① 소유와경영의 분리개념

- 자본주의 사회의 대표적 기업형태인 주식회사의 대형화와 경영자 직능의 전문화에 따라 나타난 개념

 

- 소유와 지배의 분리, 자본과 경영의 분리라고도 함.

 

- 동태적 경영환경에 창조적으로 적응하고 치열한 경쟁환경을 살아남기 위한 전문적인고 혁신적인 의사결정능력을 구비한 전문 경영자가 필요.

 

- 기업의 높은 이익 추구를 위해 대규모의 자본이 필요하게 되고 광범위한 출자자의 증가로 인한 의사결정의 비효율화가 생김.

 

- 따라서 경영의 효율화를 위해 출자자를 대표하여 경영을 하게 되는 전문경영자가 등장.

 

 

② 소유와 경영의 분리 과정

 

 

 

 

 

3.3 경영자의 역할과 능력

1. 경영자의 역할

 

 

 

。경영자는 많은 사람에게 다양한 역할 하여야 한다.
경영자는 오케스트라의 지휘자가 시시각각 다양한 소리를 하나의 통일된 조화로 이끌어내는 것처럼 기업을 경영해야 한다.
다른 기업과의 경쟁에서 이기는 동시에 각종 사회적 책임의 과제도 동시에 완수하여야 한다.
 
 첫째,경영자는 사람과 더불어 또 그들을 통해서 일을 하는 사람이다.
 둘째,경영자는 자신뿐만 아니라 부하들에 대해서도 책임을 져야 한다.
 셋째,경쟁자는 상호경쟁적인 목표간의 균형을 유지하고 우선순위를 결정하는 사람이다.
 넷째,경영자는 전체적이고 개념적으로 사고해야 한다.
 다섯째,경영자는 조정자이다.
 여섯째,경영자는 관계형성과 유지, 설득과 타협이라는 수단을 활용하는 사람이다.
 일곱째,경영자는 대외적인 대표자이다.
 여덟째,경영자는 상징이다.
 아홉째,경영자는 어려운 결정을 하는 사람이다.
 
경영자는 미래에 대한 꿈(비전)을 가진 사람이다.
   그것이 있으면 모든 것을 가능하게 하기 때문이다.
   꿈이 없다면 아무리 많은 능력을 가져도 소용이 없다.

 

2. 경영자의 능력

- 경영자가 자신의 직무를 충실하게 수행하기 위해 필요로 하는 구체적 능력.

- 교육훈련, 경험, 실무를 통하여 학습하고 개발.

 

 

 

※ 경영계층별 경영자능력의 상대적 중요도↓

 

 

 

바람직한 경영자 상
 첫째,창의적 경영자세
 경영자는 기업의 성장,발전에 대해 스스로 책임을 지고 이를 위한 혁신적인 경영을 하려는 강한 의욕을 가지는 창의적 경영자이어야만 한다.
 
둘째,과학적 경영방식
 경영자는 기업경영전반과 관련되는 과학적이고 전문적인 지식을 배양하여 이를 바탕으로 기업을 경영해야만 한다.
 (MIS,programmed trading,rule of thumb)
 
셋째,민주적 경영방식
 경영자는 조직구성원의 자발적,자주적 협조를 얻어 낼 수 있도록 민주적 리더쉽을 바탕으로 한 권위를 형성해야만 한다. 
기업의 구성원에게 생활공동체,운명공동체라는 배를 같이 타고 항해하고 있다는 연대의식을 심어줄때 그들의 협조를 혹보할 수도 있고 생산성도 향상할 수 있다. 


노동자는, 단지 기업이익의 창출을 위한 희생자적 존재가 아니며, 기업구성체의 주요일원으로서 투입에서 산출까지의 모든 과정에서 적극적으로 활동해야만 한다.
 
넷째,현대적 경영이념
 경영자는 단기적 안목에서 경영할 것이 아니라 더 장기적이고 거시적 안목하에서 균형적인 경영을 하여야 한다.

 

 

 

 

 

 

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